1910년, 오사카 외곽의 황무지를 가로지르는 전철 노선 하나가 놓였다. 당시 경영을 맡은 고바야시 이치조(小林一三)는 개통 전부터 연선 토지를 매입하고, 개통과 동시에 그 땅을 일본 최초로 ‘할부’라는 방식으로 주택지를 분양했다. 논리는 단순했다. 사람이 모여 살면 전철을 타고, 역 이용자가 늘면 역 앞에 상점이 생긴다. 상점은 다시 사람을 끌어들이고, 그 사람들은 다시 전철을 탄다. 이 순환논리는 자연발생이라기보다는 의도적으로 설계된 흐름이었다.

흔히 “승객은 전철이 창조한다[乗客は電車が創造する]”는 말로 요약되는 한큐(阪急) 창업자 고바야시 이치조의 전략은 수요에 대한 수동적 태도의 거부를 의미한다. 수요가 있는 곳에 인프라를 놓는 것이 아니라, 인프라가 먼저 놓이고 그 위에 수요가 형성된다는 논리이다. 그는 전철이 단순 이동수단이 아니라 사람의 배치와 행동을 조직하는 장치임을 백년 전부터 꿰뚫고 있었다는 것이다. 

고바야시는 연선 종점에 동물원과 온천을 조성하고, 다카라즈카 가극단을 창단했다. 그 공연을 보기 위해 사람들이 전철을 타도록 하기 위해서였다. 1929년에는 오사카 우메다역에 일본 최초의 역내 백화점을 열어 이동과 소비가 동시에 발생하는 구조를 구축했다.

문화는 이 모델에서 부가 요소가 아니었다. 다카라즈카 가극단은 적자를 기록한 시기도 있었지만, 공연은 사람을 특정 시간과 장소로 집중시키고, 그 이동은 전철 이용으로 이어지며, 방문객은 주변에서 소비를 발생시킨다. 이때 중요한 것은 개별 사업의 수익성이 아니라, 전철·상업·주거를 관통하는 유동인구의 총량이다. 문화는 그 흐름을 반복적으로 생성하는 장치였고, 따라서 뮤지엄·극장·공원은 부가 사업이 아니라 승객을 만들어내는 상류 장치로 편입된다. 이 구조에서 문화는 비용이 아니라, 수요를 생산하고 순환을 유지하기 위한 투자였다.

하나의 모델이 일본 전역으로

고바야시의 방식은 빠르게 확산됐다. 고토 게이타가 이끈 도큐는 도쿄 서남부에 동일한 논리를 적용했고, 연선 토지 확보와 교육 시설 유치를 통해 ‘전원도시’라는 주거 벨트를 형성했다. 이후 세이부, 오다큐, 긴테쓰 등이 이를 따르면서, 백화점·학교·병원·극장·뮤지엄이 철도회사 계열사로 편입되는 구조가 일본 사철의 표준이 됐다.

이 모델이 성립할 수 있었던 배경에는 전후 일본의 도시 팽창이 있었다. 고도성장기 동안 대도시 주변 인구가 급격히 증가하면서 연선 주택 수요는 지속적으로 유지됐다. 즉, 인프라가 먼저 구축되면 그 위로 생활이 따라붙는 조건이 존재했다. 이 전제가 없었다면 ‘수요를 설계한다’는 논리는 작동하기 어려웠다.

1987년 일본 국유철도가 민영화되어 JR 각사로 분리되면서 이 구조는 또 한 번 전환된다. 공공 인프라 조직이 스스로 수익 구조를 설계해야 하는 상황에 놓이면서, JR 동일본은 ‘역의 재정의’라는 전략을 선택한다. 역을 단순한 승하차 지점이 아니라 체류와 소비가 발생하는 목적지로 전환하는 것, 즉 에키나카 상업 공간의 본격화가 그 출발점이었다.

이 흐름 속에서 2007년 사이타마 오미야에 개관한 철도박물관은 단순한 기념 시설이 아니라 연선에 방문 목적지를 심는 장치로 작동했다. 개관 2년 만에 300만 명을 돌파한 성과는, ‘목적지를 만들면 이동이 발생한다’는 100년 전 논리가 여전히 유효함을 보여준다. 그리고 이 모델이 현재형으로 구현된 것이 ‘MoN 타카나와’다.

개발의 앵커로서의 뮤지엄

다카나와 게이트웨이 시티는 JR 동일본이 약 13헥타르 규모의 옛 화물 야적장 부지에 조성한 복합 개발이다. 오피스·주거·상업·호텔·연구시설이 결합된 이 프로젝트에서, MoN은 문화적 앵커로 배치된다. 역 바로 옆, 도착과 동시에 시야에 들어오는 위치다.

이 배치는 과거 고바야시가 역 앞에 백화점을 세운 것과 구조적으로 동일하다. 다만 그 자리에 들어선 것이 상업시설이 아니라 뮤지엄이라는 점에서, 모델은 한 단계 더 진화한 형태를 보인다.

거버넌스 구조

운영 구조는 세 층위로 구성된다. 모기업인 JR 동일본이 기반 인프라를 제공하고, 문화혁신재단이 독립 법인으로서 운영을 담당하며, MoN은 그 산하 기관으로 존재한다.

이 중간 재단은 중요한 역할을 한다. 모기업의 단기 수익 압력이 큐레이션에 직접 개입하지 않도록 완충하는 장치다. 국제 파트너십이나 장기 프로그램이 가능해지는 것도 이 구조 덕분이다.

그러나 구조를 그대로 읽으면 또 다른 사실도 드러난다. MoN은 대규모 부동산 개발의 일부이며, 도시의 브랜드 가치와 유동인구를 형성하는 역할을 맡는다. 재단이 완충 장치로 설계되어 있다 해도, 그 배경 논리가 사라지는 것은 아니다.

이 거버넌스 구조는 뮤지엄에게는 강점이다. 독립 재단이 운영 주체라는 것은 큐레이션이 단기 수익 계산에 직접 종속되지 않는다는 뜻이다. 그러나 구조를 있는 그대로 보면 하나의 사실도 함께 보인다. MoN은 다카나와 게이트웨이 시티라는 대규모 부동산 개발의 일부다. 이 도시의 브랜드 가치를 높이고, 유동인구를 만들고, 결과적으로 JR 동일본의 자산 가치에 기여하는 것이 기관의 배경 논리에 있다. 재단이 그 압력을 차단하도록 설계되어 있다고는 해도, 그 압력 자체가 사라지는 것은 아니다.

내재된 긴장 — 그리고 역사적 맥락

문화 기관이 자본이나 권력과 무관하게 존재한 적은 역사적으로 드물다. 메디치 가문이 르네상스 예술을 후원한 것도 순수한 취향의 발현이라기보다는 도시의 권력과 질서를 조직하기 위한 전략에 가까웠고, 록펠러가 MoMA를 지원한 것 또한 단순한 기부 행위를 넘어 새로운 문화적 기준과 도시의 위상을 형성하는 투자의 형태였다. 문화 기관은 언제나 무언가와 관계를 맺으면서 존재한다.

JR 동일본의 경우, 그 관계는 부동산 개발과 연선 이용객 창출이다. 이것이 MoN의 큐레이션에 어떤 방향으로 작용할지는 지금 시점에서 판단하기 이르다. 재단 구조가 그 영향을 실질적으로 완충할 수 있는지, 아니면 구조는 독립적이어도 장기적으로 어떤 조율속에서 얼마나 실험적인 큐레이션을 할수 있는지는 조금 더 시간이 지나봐야 할 수 있을것이다. 이러한 내재된 긴장은 ‘MoN’이 풀어야 할 실질적인 과제로 남는다. 뮤지엄이 무엇을 선택하고 무엇을 거부하는지, 개발 논리로부터 얼마나 독립적으로 작동할 수 있는지.

왜 일본 철도 회사는 뮤지엄을 짓는가? 답은 분명하다. 수요를 만들어내는 논리의 진화다. 다만 중요한 것은, 그 논리가 2026년에 선택한 형태가 단순한 부속 시설이 아니라 독립 재단이 운영하는 ‘실험적 뮤지엄’이라는 점이다. 이 선택이 실제로 무엇을 의미하는지는, ‘MoN’의 건축·아이덴티티·큐레이션의 구체적 내용 속에서 시간의 축에 기대어 천천히 검증되어야 할 것이다.

다음 편

2편 — '실험적 뮤지엄'이라는 말은 얼마나 진지한가 : 건축·아이덴티티·큐레이션으로 읽는 MoN

https://kageki.hankyu.co.jp/english/about

https://www.takanawagateway-city.com

https://montakanawa.jp/

박혜연(일본(고베))

-홍익대학교 산업디자인 학사 졸업

-영국 왕립예술대학원 제품디자인 석사 졸업

-생테티엔(프랑스)비엔날레 참여작가

-스왈로브스키 본사(오스트리아)협업작가

-런던디자인뮤지엄레시던시 작가

(현) 프리랜서 디자이너 / 작가

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