영국은 2010년대 들어, 정책의 실행력과 정합성을 높이기 위한 새로운 접근으로 ‘정책랩’을 정부 조직 안에 도입하기 시작했다. 이는 기존 정책 운영 방식의 한계를 넘어서려는 세계적 흐름 속에서 나타난 선도적 시도였다. 정책랩은 말 그대로 ‘정책을 실험하는 실험실’이다. 문서와 회의에 의존하던 전통적인 정책 기획 방식에서 벗어나, 시민을 직접 만나고 아이디어를 시각화하며, 시제품처럼 정책을 설계하고 검증하는 실천적 접근이다.
이 논문은 2014년부터 2020년까지 영국의 주요 정책랩(Policy Lab, iLab, HMRC 정책랩)이 어떻게 등장하고 진화했는지를 다섯 단계로 구분해 분석했다. 연구진은 각 랩에 한 달간 직접 참여해 공무원과 협업하고, 워크숍을 설계하며 정책 실험을 수행하는 과정을 밀착 관찰했다.
핵심은 명확하다. 정책랩이 정책 시스템 안에서 지속성과 영향력을 확보하려면, 새로운 기법이 아니라 예산·권한·조직 내 신뢰로 구성된 제도적 기반이 우선되어야 한다. 단순히 디자인을 도입한다고 해서 좋은 정책이 자동으로 만들어지지 않는다. 디자인이 정책 시스템 안에 구조적으로 자리 잡아야 한다. 디자이너는 외부 조언자가 아니라 조직 내부의 일원으로서 정책 회의에 참여하고, 실험 결과가 실제 정책에 반영되도록 제도적 장치가 뒷받침돼야 한다. 결국 중요한 것은 새로운 방법을 쓰는가가 아니라, 정부가 그 방법을 수용할 준비가 되어 있는가이다.
우리의 정책 현실에 비춰보면, 한국 정부는 여전히 디자인을 ‘참신한 방법론’ 수준에서만 활용하고 있음을 알 수 있다.
『영국 정부의 정책랩 진화와 정책을 위한 디자인 활용』은 디자인이 정책 설계의 표면이 아니라 시스템에 뿌리내리기 위해 무엇이 필요한지를 날카롭고 체계적으로 보여주는 연구다.
2025.6.2. 윤성원

영국 정부의 정책랩 진화와 정책을 위한 디자인 활용
Evolution of policy labs and use of design for policy in UK government
Anna Whicher, 2021.3.18.

원문 출처 : https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/25741292.2021.1883834#abstract   
                 https://doi.org/10.1080/25741292.2021.1883834 

안나 위치어(Anna Whicher)는 영국 카디프 메트로폴리탄대학교 부설 연구기관인 PDR(국제디자인연구센터)의 정책디자인 책임자이자 부소장이다. 공공정책과 서비스 개발에 디자인을 적용하는 전략을 연구·실행하며, 영국을 비롯한 여러 국가와 국제기구의 정책랩 설계와 실행을 지원해왔다. 유럽 혁신정책 디자인 분야에서 박사학위를 취득했고, 런던대학교(UCL)에서 유럽공공정책 석사를 마쳤다. 영국 하원과 프랑스 외무부, 지멘스 등에서 정책 및 국제업무를 수행한 경력이 있다. 최근에는 순환디자인 전략과 공공서비스디자인 통합을 주제로 연구와 자문을 병행하고 있다.
 

초록

‘디자인’과 ‘정책’이라는 이론과 실천의 교차점에는 ‘정책을 위한 디자인(design for policy)’이라는 개념에 대한 작지만 확장 중인 지식 기반이 존재한다. 정부는 1990년대 후반부터 정책 수립에 디자인 방법론을 적용하는 데 큰 관심을 보여왔으며, 특히 정책랩(policy labs) 내에서 그 관심이 두드러졌다. 정책랩은 시민을 공공정책 개발에 참여시키기 위해 디자인을 포함한 다양한 혁신 방법을 실험하는 다학제적 정부 조직이다. 전 세계적으로 100개가 넘는 랩이 운영 중이며, 영국에는 국가 및 지역 수준에서 약 14개 정도가 존재한다. 새로운 정책랩들이 계속해서 생겨나는 한편, 일부는 변화하고 있고, 일부는 문을 닫고 있다. 그렇다면 정책랩의 운영 모델은 어떻게 진화해 왔는가? 우리는 어떻게 이들의 회복력을 강화할 수 있을까? 본 논문은 ‘People Powering Policy’라는 2년간의 AHRC(영국예술인문학연구위원회) 펠로우십 과제에서 이러한 질문들을 탐구한 것이다.

연구는 내각사무처(Cabinet Office)의 Policy Lab, HMRC Policy Lab, 북아일랜드 혁신랩(Northern Ireland Innovation Lab) 등 기존 랩들과 신생 랩들의 통찰을 바탕으로 ‘정책랩을 어떻게 개발하고, 점검하고, 평가할 수 있을까?’라는 핵심 질문을 다룬다. 인터뷰, 워크숍, 몰입형 레지던시를 바탕으로 다음 두 가지 주요 결과물이 도출되었다:
① 정책랩 재정 모델의 유형화(Typology of Policy Lab Financing Models),
② 정책랩 설립 및 평가를 위한 제안 프레임워크(Lab Proposition Framework).
재정 유형화는 다음 다섯 가지 모델을 제시한다: 후원형(Sponsorship), 부분비용 회수형(Contribution), 전액비용 회수형(Cost Recovery), 혼합형(Hybrid), 그리고 컨설팅형(Consulting).
제안 프레임워크는 네 가지 요소로 구성된다: (1) 제안(Proposition) – 비전, 거버넌스, 재정 모델; (2) 제품(Product) – 제공 서비스, 사용자 니즈, 도구; (3) 사람(People) – 인력 역량, 지식 전파, 조직 역량 강화; (4) 과정(Process) – 참여 경로, 사용자 여정, 홍보 전략.

1. 서론

 ‘정책(policy)’과 ‘디자인(design)’ 각각에 대한 방대한 지식 기반은 존재하지만, 이 두 개념이 만나는 지점인 ‘정책을 위한 디자인(design for policy)’에 대한 학문적 이론과 연구는 제한적인 수준이다(Bason 2014; Amatullo 2014; Junginger 2014 등). 디자이너들과 정부는 1960년대부터 공공 서비스에 디자인 원칙을 적용해 왔지만, 디자인을 정책 그 자체에 적용하기 시작한 것은 1990년대 후반 이후에야 주목받기 시작했으며(Bason 2014; Howlett 2014), 그중에서도 정책랩에서 두드러지게 나타났다.
정책랩은 다학제적 정부 조직으로, 디자인을 포함한 다양한 혁신 방법을 통해 서비스 및 정책 개발에 사용자와 이해관계자들을 협력적으로 참여시키는 역할을 한다(Whicher 2020). 영국에서는 중앙정부 차원(예: Policy Lab, HMRC Policy Lab, 법무부의 사용자 중심 정책디자인팀 등)과 지역 차원(예: 북아일랜드 혁신랩, 웨일스 정부 혁신랩 등)에 이러한 랩이 운영되고 있으며, 과거에는 지방정부 차원에서도 여러 랩이 운영된 바 있다.
Staszowski 외(2014)는 정부 내 디자인 의제가 점차 확대되고는 있지만(특히 디지털 공공서비스 중심으로), ‘정책을 위한 디자인’은 아직 신흥 실천적 영역이라고 평가한다. 다시 말해, 이 분야에서는 실천이 이론보다 앞서 있다고 볼 수 있다.
이러한 랩들이 성숙해지고 신뢰를 얻어감에 따라, 이들의 성과를 검토할 기회가 생겼다. 정책랩이 정부 전반에서 더 큰 영향력을 가지기 위해서는 그 효과를 평가할 필요가 있다. 따라서 본 논문이 다루는 핵심 질문은 다음과 같다.
“정책랩과 사용자 중심 정책디자인팀은 어떻게 개발되고, 지속되며, 평가될 수 있을까?”
이 질문은 AHRC의 연구 과제인 ‘People Powering Policy’를 통해 탐색되었으며, 기존 및 신생 정책랩들과의 몰입형 레지던시, 인터뷰, 워크숍을 통해 수행되었다. 그 결과, 다음과 같은 검증된 산출물이 도출되었다.
정책랩과 사용자 중심 정책디자인팀의 개발·점검·평가를 위한 ‘랩 제안 프레임워크(Lab Proposition Framework)’와 ‘재정 모델 유형(Typology of Policy Labs’ Financing Models)’이다.

2. 영국 맥락에서의 정책랩과 정책디자인

Williamson(2015), Bason & Schneider(2014), Junginger(2012)에 따르면, 정책 수립에 디자인 접근을 적용하는 전문 정부 조직에는 다양한 명칭과 분류가 존재한다. 이들은 각각 미묘한 차이를 지니며, 다음과 같은 명칭으로 불린다.

• 정책랩(policy labs)
• 정책혁신랩(policy innovation labs)
• 사회랩(social labs)
• 디자인랩(design labs)
• 공동디자인랩(co-design labs)
• 공공부문 혁신랩(public sector innovation labs)
• 정부혁신랩(government innovation labs, 또는 i-teams)
• 공공·사회혁신랩(public and social innovation labs, 또는 psilabs)
• 공공혁신공간(public innovation spaces)
• 사용자 중심 정책디자인팀(user-centered policy design teams) 등
  
  

이러한 용어들의 공통된 전제는, 이들 조직이 공공서비스와 공공정책 내에서 혁신을 다룬다는 것이다.
또한, 정부 외부 영역으로까지 확장해 보면, 리빙랩(Living Labs)과 같은 예시도 존재한다. 유럽리빙랩네트워크(ENoLL)는 150개 이상의 활발한 랩을 보유하고 있으며, 리빙랩을 다음과 같이 정의한다.
“사용자 중심의 개방형 혁신 생태계로, 실제 커뮤니티 및 생활환경에서 사용자 공동창출 접근을 기반으로 연구와 혁신 과정을 통합함.”

오늘날 정책랩 영역에는 학계, 디자이너, 경영 컨설턴트, 지역 커뮤니티 그룹, 싱크탱크 등 비정부 주체들의 참여도 증가하고 있다. 하지만 본 논문에서는 정부 소속 조직에서 수행되는 정책을 위한 디자인에 초점을 둔다. 따라서 연구의 초점을 좁히기 위해, 본 논문에서는 ‘정책랩(policy lab)’과 ‘사용자 중심 정책디자인팀(UCPD team)’이라는 용어를 주요 개념으로 사용한다. 이 용어는 ‘공공서비스디자인 일반’보다는 ‘정책을 위한 디자인’에 중점을 두기 위함이며, 또한 영국에서는 이 두 용어가 실제로 가장 널리 쓰이고 있다.
Williamson(2015, 252)은 ‘랩화(labification)’라는 개념을 제시하며, 이를 정책 과정에 실험, 검증, 측정을 기반으로 한 과학적 접근을 적용하는 것을 의미한다고 설명하고 있다.
Nesta(영국의 국가 혁신재단)는 ‘States of Change’ 프로그램을 통해 전 세계 정부의 정책랩 공동체를 구축하는 데 선도적 역할을 해왔다. Nesta에 따르면,

• 1991~2000년 사이에 운영된 정책랩은 두 곳 뿐이었음 (핀란드의 헬싱키디자인랩(현재는 폐쇄됨), 싱가포르의 PS21)
• 2001~2010년에는 전 세계적으로 추가로 14개 랩이 설립되었고(Puttick 외 2014)
• 2010년대 이후, 랩의 수는 기하급수적으로 증가하였음
• Nesta는 현재 전 세계적으로 100개 이상의 정책랩이 운영되고 있다고 추산함
  
  

다만, 이들 중 얼마나 많은 비율이 디자인 방법을 사용하는지는 알려진 바 없다. EU Policy Lab의 의뢰로 진행된 연구에서는 유럽 내 정책랩 수를 65개로 추산하고 있다(Fuller & Lochard 2016). 영국 내에서는 2020년 기준으로 중앙정부 차원 랩 약 10개, 지역 랩 약 3개가 운영되고 있다(Whicher 2020).

영국 내에서 ‘정책을 위한 디자인’이 주목받게 된 데는 두 가지 주요 정책 의제가 있다:

1. 개방형 정책(Open Policy-making)
2. 권한 이양(Devolution)

이 외에도 정책을 위한 디자인에 대한 관심 증가 요인은 다음과 같이 정리할 수 있다(Whicher 2020):

• 증거 개념의 변화
• 사용자 중심 접근에 대한 관심 증가
• 정책과 서비스 전 과정(end-to-end)에 대한 통합적 시각
• 보다 의미 있는 대국민 협의에 대한 요구
• 코로나19 대응 맥락에서의 신속한 정책 프로토타이핑 필요성
• 미래 예측(futures thinking) 및 스페큘러티브 디자인 등의 대두

지난 10년간, 정부는 정책결정 과정을 시민 가까이로 가져가려는 움직임을 강화해 왔으며, 이를 위해 ‘디자인 리서치’를 하나의 접근법으로 채택해 시민의 실제 삶의 경험을 이해하고자 하였다(Siodmok 2020). 즉, ‘시민에게 일방적으로 정책을 적용하는(do to)’ 방식에서 ‘시민과 함께 하는(do with)’ 방식으로 전환되고 있는 중이다.
어느 인터뷰이의 말처럼,
“궁극적인 목표는 사용자 중심 정책 수립의 성배(Holy Grail)를 찾는 것이다.”
디자인 접근법은 ‘실증주의적 방식’을 대체하려는 것이 아니라, 그것을 보완하고 강화하기 위한 것이다. Siodmok(2020)은 이를 “빅데이터(big data) + 두꺼운 데이터(thick data)”의 개념으로 설명하고 있다.
경제학자들이 대규모 데이터를 일반화하는 역할을 한다면, 디자이너는 소규모 사례를 깊이 탐색함으로써 맥락과 경험에 기반한 ‘두꺼운 데이터’를 제공한다(Maffei 외, 2020).
“Policy Lab은 ‘빅데이터로 큰 그림을 보고, 두꺼운 데이터로 사람들의 실제 삶을 확대해 들여다본다.’”
즉, 디자인 리서치는 숫자에 인간의 얼굴을 입히는 작업이며, 전통적인 양적 증거를 보완하는 질적 증거로서 정책결정 과정에 기여할 수 있다.
전통적으로 정책 수립은 ‘사일로’ 방식으로 이루어졌으나, 한 인터뷰이에 따르면 “정책 개발과 서비스 전달을 시민과 함께 묶어야 할 필요성이 있다”고 한다. 또 다른 이의 말에 따르면, 디자인 리서치는 정책 주기 전체 또는 ‘여정(journey)’을 조망하며, 장관, 실무관료, 중간 관리자, 정책 수요자 등 다양한 주체의 요구를 균형 있게 조율한다. 정책 수요자들은 종종 형식화된 공청회 이전의 ‘공적 참여 절차’에 적극적으로 참여하지 않는다. 따라서 실질적으로 가장 유익한 통찰을 줄 수 있는 사람들이 오히려 배제되는 상황이 발생한다. 일단 정책이 공청회 단계에 이르면, 이미 그 방향을 바꾸기는 어렵고, 공청회 자체가 형식적인 체크리스트에 불과한 경우도 있다.
이에 따라, 정부 내부에서는 대국민 참여와 공청회를 보다 의미 있고 실질적인 과정으로 전환하려는 노력이 진행 중이다.
 

3. 연구 방법

본 연구는 영국 예술인문학연구위원회(AHRC)의 펠로우십 과제 「People Powering Policy」의 일환으로 수행되었다. 이 프로젝트의 목적은 정책 수립 과정에서 디자인이 어떻게, 어디에서, 어떤 방식으로 시민 참여를 통해 가치를 더할 수 있는지를 이해하는 것이었으며, 특히 정책랩(policy labs) 내부에서 그 가능성을 탐색하는데 있다.
펠로우십 기간은 2017년 9월부터 2019년 8월까지였으며, 다음과 같은 4건의 실제 정책 프로젝트에 참여하였다.

• HMRC 디지털 부서(영국 국세청)
• 북아일랜드 보건부
• 금융행위감독청(FCA) 행동통찰팀
• 웨일스 정부 사무총장 그룹

이 네 건의 몰입형 프로젝트와 인터뷰, 총 21회의 공동디자인 워크숍을 통해 다음과 같은 주요 산출물이 도출되었다.

• 정책랩 재정 모델 유형화(Typology of Policy Labs’ Financing Models)
• 정책랩과 사용자 중심 정책디자인팀(UCPD)의 설립·점검·평가를 위한 랩 제안 프레임워크(Lab Proposition Framework)
• 디자인이 정책 주기에 어떻게 기여할 수 있는지를 보여주는 Design for Policy Model
• 정책을 위한 디자인 툴킷(PROMPT)

본 논문은 그중 재정 모델 유형화와 랩 제안 프레임워크에 초점을 맞추고 있다.
핵심 연구 질문은 다음과 같다.
“정책랩과 사용자 중심 정책디자인팀은 어떻게 개발되고, 점검되며, 평가될 수 있는가?”

이 탐색적 연구는 디자인 리서치 프레임워크를 채택하여, 정책랩과 사용자 중심 정책디자인팀을 개발·점검·평가하기 위한 프레임워크를 반복적으로 구성하는 과정을 거쳤다.
디자인 리서치 프레임워크는 “디자인을 위한, 디자인에 의한” 연구를 지향하며,

• 탐색적이며 귀납적인 접근을 통해
• 참여자들로부터 광범위한 인사이트를 수집하고
• 그것을 반복적으로 정제·검증해 나가는 방식이다.(참고: Design Council의 더블 다이아몬드 프레임워크)

연구는 다음의 5단계 프로세스로 구성되었다.

1단계: 정책랩 재정 모델 변화 조사

• Policy Lab, iLab, EU Policy Lab의 재정 모델 변화에 대한 인터뷰(n=10)
• 2016년 9월~2020년 4월 사이 인터뷰 수행

2단계: iLab의 거버넌스 및 영향력 분석

• 북아일랜드 혁신랩(iLab)의 운영구조 및 영향 평가(n=30)
• 2016년 9월~12월 사이, 고위 공무원·랩 구성원·외부 이해관계자 인터뷰

3단계: 정책랩의 제약요인과 유인요소에 대한 몰입형 조사

• HMRC 정책랩과 iLab에서 각각 1개월간 몰입형 레지던시 수행
• 2017년 11월(런던), 2018년 9월(벨파스트)

4단계: 사용자 요구 및 실행가능성 탐색 워크숍

• HMRC 정책랩 워크숍(2017년 11월, 런던, n=35)
• 웨일스 정부 혁신랩 워크숍(2018년 12월, 카디프, n=18)

5단계: 랩 제안 프레임워크 통합 워크숍

• 2018년 11월, Cabinet Office Sky Room에서 개최
• 7개 정책랩에서 19명 참여 (Policy Lab, iLab, HMRC, 법무부, 복지부, 교육부, 웨일스 정부)

각 단계별 세부 설명은 다음과 같다.

1단계: 정책랩의 재정 모델 변화 조사
2014~2016년 기간을 중심으로 Policy Lab, iLab, EU Policy Lab의 팀장과 실무자 총 6명(n=6)과 대면 인터뷰를 진행했다.
2020년 데이터는 동일 조직 소속의 담당자 4명(n=4)과 전화 인터뷰로 수집했으며, EU Policy Lab은 참여하지 않아 웹사이트에 게시된 자료를 활용하였다.
인터뷰 질문은 인력 규모, 사용 중인 방법론, 연간 예산, 프로젝트 단가 구조 등에 초점을 맞췄다.
이 분석은 4장에서 제시할 ‘정책랩 재정 모델의 유형화’를 위한 기초 자료로 사용되었으며,
핵심 통찰은 다음과 같다:
정책랩의 재정 구조는 조직의 신뢰도와 정당성이 구축됨에 따라 발전하고 변화한다.

2단계: 북아일랜드 혁신랩(iLab)의 운영 및 영향 평가
북아일랜드 공공서비스 기관 관계자 30명(n=30)을 대상으로 심층 인터뷰를 실시하였다.
조사는 iLab의 운영 모델, 리더십, 핵심 인력, 활동 프로세스 전반에 대한 평가를 포함했다.
이 과정에서 프로젝트 개입 사례, SWOT 분석, 인력 역량 분석, 조직 내 역량 확산 전략 등이 도출되었다.
이 결과는 후속적으로 구성된 ‘랩 제안 프레임워크(Lab Proposition Framework)’의 주요 구성 요소를 형성하게 되었다.

3단계: 몰입형 참여를 통한 제약요인·유인요인 분석 및 초기 프레임 검증
HMRC Digital과 iLab의 초청으로 각 기관에서 1개월씩 총 두 차례의 몰입형 레지던시를 수행했다.
이 참여는 정책랩이 직면한 내부 유인 요인(drivers)과 제약 요인(barriers)을 보다 깊이 이해하고,
동시에 개발 중인 재정 모델 유형과 랩 프레임워크가 실제 현장에 적용 가능한지를 사전 검토(sense-check)하는 기회였다.
→ 목적은 ‘랩 설계의 타당성 검증’이었지, 특정 랩의 니즈를 반영한 설계가 아니었다.

4단계: 사용자 요구와 실행 가능성 탐색을 위한 공동디자인 워크숍
HMRC 정책랩과 웨일스 정부 혁신랩의 직원 및 이해관계자를 대상으로 공동디자인(co-design) 워크숍을 개최하였다.

• HMRC 정책랩 워크숍: 2017년 11월, 런던, 참여자 수 n=35
• 웨일스 정부 혁신랩 워크숍: 2018년 12월, 카디프, 참여자 수 n=18

워크숍은 다음 세 가지 활동 중심으로 구성되었다.

1. 정책 수명주기(policy lifecycle) 매핑
2. 기회 요인(opportunities)과 장애 요인(barriers) 도출
3. 정책랩 제안서 및 인력 요건 정의

여기서 도출된 인사이트는 실제 조직 설계 및 정책랩의 영향력 강화 전략으로 이어졌다.

5단계: 정책랩 프레임워크 검토 및 상호 학습 워크숍(Lab Evolutions)
2018년 11월, 내각사무처 Sky Room에서 ‘Lab Evolutions’ 워크숍을 개최했다.
Policy Lab, iLab, HMRC, 법무부, 복지부, 교육부, 웨일스 정부 등 7개 정책랩의 구성원 19명이 참여하였다.
워크숍의 목적은 정책랩 프레임워크의 타당성 검토와 상호 피드백을 통한 학습이었으며, 세 가지 핵심 세션으로 구성되었다.

1. 확산(scale-up)과 통합(mainstreaming)을 위한 유인·장애요소 분석
2. 정책 프로세스 내 디자인 개입 가능 지점 도출
3. 랩 제안 프레임워크의 구성 질문군 재정비 및 주제화(theme화)
   
   

4. 정책랩 재정 모델의 유형화

영국에서 정책랩은 여러 거버넌스 수준에서 운영되고 있다. 지역 및 도시 단위(예: 벡슬리 이노베이션 랩), 광역 단위(북아일랜드 이노베이션 랩, 웨일즈 정부 이노베이션 랩), 국가 단위(정책랩, HMRC 정책랩), 심지어 초국가적 차원(EU 정책랩)까지 존재한다. 이러한 구분은 “영향력의 정도와 규모를 이해하는 데 유용하다”(Bason and Schneider 2014, 35).
EU 정책랩이 주최한 Lab Connections 회의에서 Vincent(2016)는 랩에는 정해진 공식이 없다고 강조했다. 그는 “랩에 대한 맥도날드식 비전을 잊자. 모든 랩은 각 지역의 문화에 따라 다르다. 정형화된 설계도는 없다.”라고 말했다.
영국의 많은 랩들이 설립된 지 4~6년 차에 접어들었다. 이들은 운영 모델에 있어 어떤 진화를 거쳤을까?

덴마크의 마인드랩(2001–2018)은 유럽 전역의 정책랩이 참고한 초기 모델이자 선구자로 평가되지만, 영국에서는 국무조정실 산하 정책랩이 개척자 역할을 했다. 오픈 폴리시메이킹(Open Policy-making) 의제 아래 설립된 이 정책랩은 디자인, 데이터, 디지털의 삼두체계를 통해 “사람 중심 디자인 접근을 정책 수립에 도입”하였다. 2014년부터 2016년까지 이 랩은 약 80만 파운드(약 15억 원)의 예산으로 12건의 대형 프로젝트를 수행하였고, 4,000여 명의 공무원이 프로젝트, 워크숍, 교육에 참여하였다(Whicher 2017, 30).

또한 2014년, 북아일랜드 재무부는 북아일랜드 공공부문 혁신랩(iLab)을 설립하였다. iLab은 “공무원, 시민, 이해관계자들과 함께 아이디어를 공동 창출하고, 시제품을 실험하며, 개념을 구체화할 수 있는 안전한 공간을 만들어 공공서비스와 정책을 개선”하는 것을 목표로 한다(Whicher 2017, 6). 마찬가지로 iLab은 설립 초기 2년간 약 70만 파운드(약 13억 원)의 예산으로 총 18개의 프로젝트를 수행하였다. 이 프로젝트들은 공공부문의 데이터 분석 활용 개선, 비즈니스 세율 검토, 벌금 납부 독려, 환자의 약 복용 방식 최적화 등 다양한 서비스 및 정책 과제를 다루었다. 2016년 9월, 필자는 iLab의 활동 전반은 물론 리더십, 운영 모델, 방법론, 역량을 포함한 거버넌스 평가를 의뢰받았다(Whicher 2017; Whicher and Crick 2019).

시간이 흐르면서 정책랩과 iLab에 대한 수요는 증가하였고, 이에 따라 예산과 운영 모델도 진화하였다. 필자가 정책랩과 iLab의 운영 변화에 대해 진행한 인터뷰를 바탕으로 볼 때, 현재 영국의 정책랩들은 다음과 같은 네 가지 주요 재정 모델을 따르고 있으며 여기에 더해 다섯 번째 모델이 새롭게 등장하고 있다.

정책랩 재정모델 5가지 유형

1. 후원형 모델(Sponsorship model) – 정책랩이 하나 또는 다수의 정부 부처로부터 일정 비율의 예산을 상위에서 직접 배정받아 운영함.
2. 기여형 모델(Contribution model) – 정책랩이 후원금 외에도, 프로젝트 수행 시 클라이언트로부터 일정 비율의 실행 비용을 추가로 회수함.
3. 비용 회수형 모델(Cost Recovery model) – 정책랩이 모든 운영비용을 프로젝트별로 회수하되, 영리 목적이 아니며 경우에 따라 소액의 행정 수수료만 부과함.
4. 혼합형 모델(Hybrid model) – 정책랩이 후원금, 프로젝트 수행비, 공동연구 및 지식교류 자금 등 다양한 출처의 재원을 결합하여 운영함.
5. 컨설팅형 모델(Consulting model) – 정책랩이 내부 컨설팅 조직처럼 작동하여, 프로젝트에 상업적 마진을 포함한 비용을 청구하고 그 수익을 통해 조직의 규모를 확장함(가상 시나리오로 제시된 모델).

랩의 재정모델 여정은 보통 후원형 모델에서 시작한다. 이 단계에서는 정부 부처 하나 또는 여러 곳에서 팀 운영비 전액을 지원받는다. 이후 1~2년이 지나 랩이 신뢰와 성과를 쌓기 시작하면, 여전히 부처의 후원을 받으면서도 프로젝트 비용의 일정 비율(예: 50%)을 클라이언트에게 청구하는 기여형 모델로 전환할 수 있다.
랩이 2~3년 차에 접어들어 조직의 정당성과 운영의 타당성을 확보하면, 비용 회수형 모델로 전환해 프로젝트 전체 비용을 영리 목적 없이 회수할 수 있게 된다. 이 시점에서 랩은 공동연구 자금 등 추가적인 재원 확보를 모색하며 혼합형 모델로 확장할 수 있다. 혼합형 모델은 후원금, 프로젝트 수행 수입, 민관협력(PPP), 지식교류 프로그램, EU 자금 등 다양한 재원을 결합한 구조이다.
현재 일부 영국의 정책랩은 컨설팅형 모델로의 전환을 시도하고 있다. 이 모델은 여전히 협업 기반 재원을 포함하면서도 상업적 마진을 포함해 운영 수익을 창출하고, 이를 다시 조직 확장에 재투자하는 구조다 (표 1 참고). 

표1. 사례 비교

영국의 두 주요 정책랩(Policy Lab과 iLab)의 지속가능성은, 운영모델을 계속된 실험과 학습, 그리고 신뢰 구축 과정을 통해 유기적으로 발전시켜 온 방식에 있다.
예를 들어, Policy Lab은 출범 첫 해에 17개 중앙정부 부처의 현금 또는 현물 후원을 통해 약 35만 파운드(약 6억 1천만 원)의 예산을 확보했으며, 이로 인해 인건비, 프로젝트비, 자문비 등을 충당할 수 있었다. 두 번째 해에는 부처들로부터 더 적은 금액을 후원받는 대신 일부 프로젝트에 대해 수수료를 받기 시작했고, 총예산은 약 45만 파운드(약 7억8천만 원)에 이르렀다.
세 번째 해에는 비용 회수형 모델로 전환하여, 중앙정부 부처를 대상으로 영리 목적 없이 프로젝트를 수행하게 된다. 실험적 운영 단계를 지나 정책랩의 거버넌스 체계가 안정화되기 시작한 것이다.
2020년 초 기준으로 Policy Lab은 비용 회수형 모델로 운영되었으나, 향후 10~30%의 커미션 비용을 포함한 컨설팅형 모델로 전환할 가능성도 제기되고 있다. 다만, 2020년 초 안드레아 시오드목 박사(Dr. Andrea Siodmok)가 랩을 떠남에 따라, 그간의 안정된 리더십이 사라졌다는 점에서 불확실성이 존재한다. 그녀는 이렇게 말했다 (Siodmok 2020):

"[Policy Lab]은 공무원 개혁 계획(Civil Service Reform plan)의 한 줄 아이디어에서 출발해, 현재는 전 정부 시스템 전반의 정책 담당자를 지원하는 다학제적 혁신 팀으로 성장하였다. 현재 15명의 전문가가 참여하고 있으며, 인간 중심 인사이트와 혁신 도구를 적용하는 활기찬 조직으로 자리잡았다. 지난주 기준으로 Policy Lab은 총 104개의 프로젝트를 수행했으며, 이는 총리실, 각 부처, 외부 파트너를 지원하는 결과로 이어졌다."

추가 변화도 있었다. Policy Lab은 원래 내각사무국(Cabinet Office) 소속이었으나, 정책 전문가 집단에 더 가까이 다가가기 위해 교육부(Department of Education)로 소속을 옮겼다. 다만, 여전히 정부 전반을 포괄하는 업무 범위는 유지하고 있다. 내각사무국 내에서 성공적인 이니셔티브가 다른 부처로 이전되거나, 심지어 정부 외부로 분리되는 경우는 드물지 않다. 대표적으로 행동경제팀(Behavioral Insights Team)이 그런 사례이다.

iLab 역시 처음에는 재무부(Department of Finance)의 전액 후원으로 운영되었으며, 초기 설립 자금으로 35만 파운드(한화 약 6억 원)를 지원받았다. 그러나 2018년까지 iLab은 기여 모델(Contribution model)로 전환되었으며, 여전히 주요 재원은 재무부에서 나오지만, 프로젝트 비용의 약 50%는 의뢰 기관으로부터 회수하게 되었다. 시간이 지나면서 이러한 개입 비율은 계속 높아졌고, 2020년에는 프로젝트 비용의 100%를 회수하는 단계에 이르렀다.
또한 2018년 iLab은 ‘User Factor’라는 유럽연합 기금 프로젝트에 참여하면서 공동 기금(collaborative funding)을 활용하는 혼합형 모델(Hybrid model)로 전환되었다. 이 모델은 여전히 재무부의 후원을 기반으로 하되, 프로젝트 수익과 협업 기반의 외부 자금도 함께 활용하는 구조이다. iLab 측은 이와 같은 운영 모델의 전환을 너무 급하게 진행할 경우, 실험적이고 아직은 취약할 수 있는 랩의 운영 방식을 해칠 수 있다는 점을 우려하였다.
현재 iLab의 책임자에게 주어진 도전 과제 중 하나는, 이 랩이 “코로나19로 인한 예산 절감의 희생양이 되지 않도록 하는 것”이다. 정책랩 지지자들은 특히 코로나19 같은 위기 상황에서는 빠르게 프로토타입을 만들고 실험하는 정책 설계가 더욱 중요해졌기 때문에, 정책을 위한 디자인이 오히려 더 필요하다고 주장한다.

그러나 이 새로운 환경에서 정책랩과 정책디자인의 효과를 입증하고, 영국 정책 전문가 집단 전반에 더 넓은 신뢰를 얻는 것도 필요하다. 이러한 접근법이 영국 내에서 보다 주류적인 방식으로 자리 잡기 위해서는, 그 영향력을 보여주는 작업이 병행되어야 한다.
또한 각 모델 간의 구분이 점점 모호해지고 있으며, 어떤 랩도 하나의 모델에만 완전히 속하지 않는다는 점도 인정해야 한다. 예를 들어, 폐쇄되기 전 덴마크의 마인드랩(MindLab)은 주로 후원형(Sponsorship model)으로 운영되었으나, 일부 컨설팅 모델 요소를 함께 갖춘 혼합형(Hybrid model)으로 분류될 수 있다. 마인드랩은 세 개의 중앙정부 부처와 한 개의 지방정부로부터 80%의 재정을 지원받았으며, 20%는 상업적 수익에서 확보하였다 (표 2 참고).

표2. 운영모델별 장단점 요약

각 모델은 고유한 강점과 약점을 가진다. 예를 들어, 후원형 모델은 여러 정부 부처와의 계약 갱신(대개 매년)에 의존한다. 이 모델에서는, 만약 핵심 지지자(예: 사무차관 그룹)가 지지를 철회할 경우 랩이 폐쇄되거나 정부 외부로 분리될 위험이 존재한다. 기여형(Contribution) 및 원가회수형(Cost Recovery) 모델은 매우 효율적인 업무 운영 체계와 지속적인 프로젝트 파이프라인, 그리고 무엇보다 강력한 평판에 기반한다. 이들 모델은 다양한 클라이언트를 유연하게 서비스할 수 있게 하며, 사용자 중심 디자인 접근법에 적합한 ‘준비된 클라이언트’를 선별할 수 있는 기준을 마련하고, 전략적 가치가 높은 프로젝트를 자율적으로 추진할 수 있는 자유도를 제공한다.
혼합형(Hybrid) 모델은 여러 재원(후원, 상업, 공동 연구 자금 등)에 기반한 포트폴리오 전략을 통해 위험을 분산한다. 이 모델은 ‘이노베이트 UK(Innovate UK)’의 ‘캐터펄트(Catapult)’ 모델을 모방하는데, 이는 수입의 3분의 1은 공공부문의 기본 후원금, 3분의 1은 상업 서비스(컨설팅), 3분의 1은 지식교류나 민관협력에서 확보하도록 설계되어 있다. 다양한 출처에서 수입을 확보함으로써 긴축 재정 조치로부터 랩을 보호할 수 있으나, 이 역시 효과적인 리더십과 효율적인 프로젝트 운영이 전제되어야 한다.
컨설팅 모델은 수익 창출을 통해 회복력을 강화할 수 있으나, 이를 위해서는 확고한 성과 이력, 강한 리더십, 고위 공무원의 지지가 필수이다. 물론 어떤 운영 모델도 정치적 의사결정으로부터 정책랩을 완전히 보호할 수는 없지만, 컨설팅 모델은 공공예산 축소 국면에서 정책랩의 생존력을 높이는 수단이 될 수 있다.
정책랩은 자신들이 주장하는 가치를 스스로 실천해야 하며, 디자인 방법론을 활용해 조직 운영에 대한 지속적인 성찰을 수행해야 한다. 코로나19 이후의 시점에서, 정책랩들은 향후 운영 방향에 대해 다시 한번 깊이 성찰할 시기를 맞이하고 있다. 

* NATIONAL : 중앙정부,  DEVOLVED : 자치정부
   영국의 자치정부(Devolved Government)는 입법권과 행정권을 모두 보유한 준국가 수준의 정부로, 우리나라의 지자체와는 기능과 위상면에서 근본적으로 다름.
 

5. 정책랩의 설립·점검·평가를 위한 제안 프레임워크

영국의 정책랩 및 사용자 중심 정책디자인(UX Policy Design, 이하 UCPD) 팀의 수는 2014년 내각사무처(Cabinet Office)의 ‘폴리시랩(Policy Lab)’과 북아일랜드 재무부의 ‘이노베이션랩(iLab)’이 설립된 이후 눈에 띄게 증가하였다. 현재 중앙정부 내에는 약 4,000명의 디자이너들이 근무하고 있으며, 이들 대부분은 인터랙션 디자이너와 서비스디자이너이나, 점점 더 많은 수의 ‘정책디자이너(policy designer)’가 등장하고 있으며, 정부 최초의 ‘사변적 디자이너(speculative designer)’도 배출되었다.
2020년 기준, 중앙정부에는 약 10개의 정책랩 또는 사용자 중심 정책디자인 팀이 운영되고 있었으며(도표 2: 2020년 정책랩 및 UCPD 팀 분포도 참조), 북아일랜드, 스코틀랜드, 웨일스를 포함한 분권정부 수준에서도 각각 1개씩 총 3개 팀이 운영 중이었다.
그러나 중앙정부와 특히 지방정부 차원의 정책랩 중 일부는 폐쇄되기도 했다. 예컨대 영국 무역투자부(DTI)의 UKTI 아이디어랩(2014–2017), 그리고 콘월, 켄트, 리즈, 몬머스셔, 숍셔, 서리, 웨이크필드, 울버햄튼 등의 지방자치단체에서 운영된 다양한 로컬 이니셔티브들이 그 예이다(Fuller and Lochard 2016, 4–5 참조).
정책랩과 UCPD 팀이 국가 수준에서 지방 수준보다 더 성공적인 이유는 무엇일까? 예산 삭감이 분명 주요 원인 중 하나지만, 이 문제는 보다 정밀한 분석이 요구된다. 정책랩의 수명 주기는 어떻게 구성되어 있는가? 랩의 회복탄력성을 높이기 위한 방안은 무엇인가?
2017년, 필자는 HMRC 디지털팀의 요청을 받아 HMRC 정책랩을 설립하는 과정을 지원하였으며, 25명의 공무원을 대상으로 정책디자인 역량강화 훈련(capacity building)을 수행하였다. HMRC 정책랩 사례의 세부 내용은 공개할 수 없지만, 이 개입과 이후 웨일스 정부와의 협업 경험을 바탕으로 정책랩과 UCPD 팀을 설립하고, 점검하며, 평가할 수 있는 프레임워크가 개발되었다. 정책랩은 자신들이 주장하는 원칙을 스스로 실천하고, 디자인 접근법을 적용해 지속적으로 스스로의 작업을 반성하는 것이 중요하다.
정책랩은 정치적 흐름과 예산의 증감, 리더십 변화, 정책 환경의 변화에 매우 취약할 수 있으므로, 신뢰를 확보하고, 회복탄력성을 키우며, 정당성을 구축하고, 영향력을 평가할 수 있는 기반을 마련하는 것이 필수적이다.

이 프레임워크는 정책랩을 설립(establish), 점검(review), 평가(evaluate)하는 데 필요한 네 가지 핵심 요소 — 제안(Proposition), 산출물(Product), 사람(People), 프로세스(Process) — 로 구성된다(도표 3 참조).
이 연구는 인터뷰, 워크숍, 정책랩과의 몰입형 협업을 통해 귀납적으로 개발된 탐색적(exploratory) 연구이다.
디자인적 접근을 통해 이 모델은 반복적으로 개발되고 시험되었으나, 아직 초기 단계이며, 향후 더 많은 연구자들이 정책랩을 개발, 모니터링, 평가할 수 있는 이론 모델을 함께 발전시키기를 독려하기 위한 제안(provocation)의 성격도 갖는다.

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프레임워크는 다음 4가지 요소(P단계)로 구성된다.
1) Proposition (비전·거버넌스·재정모델·성공지표)
2) Product (제공 서비스·트레이닝·사용자 니즈)
3) People (역량·전문성·지식이전 구조)
4) Process (사용자 여정·과제선정기준·성과 공유 방식)

1. proposition (제안/방향성)
비전, 목표, 거버넌스, 재정 모델(후원, 기여, 비용 회수, 혼합, 컨설팅)은 어떻게 구성되어 있는가?
2년, 4년, 6년 뒤에는 어떤 모습이 되어야 하는가?
성공은 무엇을 의미하는가?

2. product (산출물)
사용자의 니즈는 무엇인가?
어떤 서비스가 제공되어야 하는가?
(사용자 인사이트 수집, 정책 과제 재정의, 정책 개념 개발, 프로토타이핑, 확산 및 평가 등)
서비스는 기성형인가, 맞춤형인가?

3. people (사람)
핵심 혁신 방법은 무엇인가? (디자인, 행동과학, 무작위통제실험(RCT), 빅데이터 등)
필요한 역량은 무엇인가?
외부 전문성(예: 학계, 에이전시)을 활용할 수 있는가?
요구되는 리더십의 유형은 무엇인가?

4. process (과정)
정책 담당자는 이 랩을 통해 어떤 사용자 여정을 경험하는가?
사람들은 이 랩에 대해 어떻게 알게 되는가?
프로젝트 선정 기준은 무엇인가?
우수 사례는 어떻게 공유하는가?
평가는 어떻게 이루어지는가?

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Proposition은 랩의 비전, 거버넌스, 재정 모델, 성과 지표를 의미한다. 대부분의 정책랩은 설립 초기에는 하나 이상의 정부 부처로부터 전액 후원을 받는 Sponsorship 모델로 시작하지만, 시간이 지나면 클라이언트로부터 일정 금액을 부담시키는 Contribution 모델을 거쳐 프로젝트의 전액 비용을 회수하는 Cost Recovery 모델로 전환하며, 이후에는 다중 수입원을 활용하는 Hybrid 모델로 진화하는 경향이 있다.
랩이 회복력과 정당성을 갖추기 위해서는 장기적 비전을 수립해야 한다. 많은 정책랩은 1년짜리 실험 형태로 출발하므로, 설립 1년이 지나면 변화하는 우선순위와 환경에 맞춰 해마다 비전을 재정립해야 한다. 또한 랩은 자신이 소속된 부처의 디지털 전환과 같은 보다 넓은 조직 혁신에서 자신의 역할을 명확히 이해해야 한다.
랩에 대해 구체적인 성과 지표(KPI)를 설정하는 일도 도전 과제가 된다. 한편으로는 지나치게 정량적이고 엄격한 KPI 설정이 관료주의적 운영방식을 재강화할 수 있으며, 반대로 KPI가 없으면 랩이 본연의 존재 목적에서 이탈할 우려가 있다. 예를 들어, ‘사용자 만족도 향상’과 같은 지표만으로 정치적 변화 속에서 랩을 보호하기에 충분한지는 추가 연구가 필요하다.
Proposition 프레임워크 단계에서 정책랩은 다음과 같은 질문을 탐색할 수 있다: 현재와 미래의 비전은 무엇인가? 거버넌스 구조와 재정 모델은 어떻게 구성되어 있는가? 이 랩은 해당 부처의 보다 넓은 전환 아젠다에 어떻게 기여하는가? 성공의 기준은 무엇인가? 어떻게 영향력과 가치를 입증할 수 있는가?

Product는 랩이 제공하는 서비스와 교육훈련이 사용자 니즈에 어떻게 부합하는지를 의미한다.
랩이 자체 서비스에 대한 ‘시장’을 형성해 나가면서, 클라이언트마다 개별 설계된 맞춤형 프로젝트에서 벗어나, ‘기성형(off-the-shelf) 패키지 상품’ 형태로 전환해 나가는 경우가 많다.
기성형 서비스 예시는 다음과 같다:
(1) 사용자 조사를 수행하고 정책 문제를 재정의하는 팀을 지원하는 것,
(2) 시민과 함께 정책 개념을 공동 설계(co-design)하는 것,
(3) 다양한 정책 대안을 사용자와 함께 프로토타이핑하고 반복 개선하는 것,
(4) 보다 의미 있는 공공 의견 수렴 과정을 설계하는 것,
(5) 정책 시범 적용, 확산, 모니터링 및 평가를 수행하는 것.

정책랩의 클라이언트는 처음부터 정책 전 과정을 일괄적으로 의뢰하지 않고, 단계별로 접근하는 것이 일반적이다. 랩이 제공하는 서비스의 ‘메뉴’를 명확히 제시하면, 잠재적 클라이언트가 정책 사이클 각 단계에서 디자인 접근법이 어떤 가치를 더할 수 있는지를 이해하는 데 도움이 된다.
또한 랩 내부에서만 혁신 및 디자인 방법을 수행하는 데 그치지 않고, 해당 조직 전반에 걸쳐 이를 내재화하는 것이 중요하다. 기관 단위의 변화관리(change management)는 어떤 형태로든 쉽지 않다. 일회성 교육이나 디자인 스프린트 수준을 넘어, 정부 조직 내부에 민첩하고 반복적이며 공동창출적인 사고방식을 확산시키는 것이 핵심이다.
이러한 문화를 조성하기 위해서는 디자인 방법론을 공무원 대상 인증 교육 프로그램이나 리더십 훈련에 통합하고, 조직 내부의 ‘변화 챔피언’을 식별·지원하는 노력이 필요하다.
랩이 이 단계에서 탐색할 수 있는 질문은 다음과 같다:

• 사용자의 핵심 니즈는 무엇인가?
• 클라이언트를 위한 명확한 ‘제안(offer)’이 존재하는가?
• 랩은 역량 강화 교육이나 멘토링도 함께 제공하는가?

People은 필요한 방법론, 역량, 전문성, 리더십을 포함한다.
정책랩은 디자인, 빅데이터, 행동과학, 공동생산(co-production), 민족지학(ethnography), 시스템다이내믹스 모델링, 린(lean) 방식, 무작위 통제 실험(RCT) 등 다양한 혁신 방법을 활용한다.
영국의 경우, ‘디자인–데이터–디지털’ 삼각축이 핵심적 접근법으로 자리잡고 있다.
코로나19 이후 긴축재정이 이어질 가능성을 고려할 때, 공공부문 채용 동결 역시 전망되는 상황이다.
일부 랩은 조직 내 다른 부서에서 인력을 재배치하기도 하고, 외부 디자인 전문성을 에이전시나 학계로부터 조달하기도 한다. 초기 단계에서는 외부 디자이너, 컨설턴트, 학자들과의 계약을 통해 전문성을 확보하고, 이후 랩의 명성과 수요가 증가하면서 점차 해당 역량을 조직 내부에 흡수하려는 경향을 보인다.
외부 전문가가 철수하고 내부 인력이 주도권을 넘겨받는 시점에는, 구조화된 지식 이전(knowledge transfer)이 반드시 병행되어야 한다. 이를 위해 랩은 팀의 역량을 진단(skills audit)하여 정책, 디자인, 디지털 역량이 충분한지, 혹은 어떤 부분이 부족한지를 점검할 수 있다.
정책 및 서비스 제공 프로세스를 잘 아는 전문가와 함께, 서비스디자이너, 정책디자이너, 사용자 리서처, 인터랙션 디자이너 등 다양한 디자인 방법에 특화된 전문가로 구성된 다학제 팀을 갖추는 것이 중요하다.
People 항목에서 랩이 탐색할 수 있는 질문은 다음과 같다:

• 랩이 보유한 주요 혁신 방법론은 무엇인가?
• 랩 내부 구성원은 적절한 역량을 갖추고 있는가, 혹은 어떤 역량이 부족한가?
• 외부 전문가로부터 내부 인력으로 지식이 어떻게 이전되고 있는가?
• 이러한 접근법을 부처 전체로 어떻게 확산하고 내재화할 수 있는가?

Process는 정책 담당자가 정책랩과 상호작용하며 겪는 사용자 여정, 프로젝트 선정 기준, 우수 사례를 어떻게 공유할 것인지에 관한 내용을 포함한다.
정책 담당자에게 디자인은 낯설고 이해하기 어려운 개념일 수 있으므로, 이러한 접근법에 익숙하지 않은 이들이 프로세스를 명확히 이해할 수 있도록 사용자 여정을 명료하게 설계하고 설명하는 것이 중요하다.
이 탐색을 통해 도출된 핵심 인사이트 중 하나는, 랩이 프로젝트를 선별하기 위한 명확한 기준을 반드시 수립해야 한다는 점이다. 랩은 종종 자신에게 주어진 모든 프로젝트를 받아들이고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다. 그러나 한정된 인력과 자원을 고려할 때, 랩은 보다 전략적으로 프로젝트를 선택해야 하며, 그렇지 않으면 늘 ‘쉬운 과제’만 처리하다가 랩의 잠재력을 제한하게 된다.
특히 예산이 제한된 환경에서는 일부 정책 부서가 랩을 새로운 모범 사례를 개발하고 성과를 실험하는 기회라기보다는 단순한 ‘작업 대행자’로 인식할 위험이 있다.
이에 따라, 랩은 다음과 같은 질문을 중심으로 프로젝트 선정 기준을 구체화할 수 있다:

• 이 프로젝트는 부처 전체의 전환 아젠다와 일치하는가?
• 이 프로젝트는 전략적으로 중요한 사안인가?
• 의뢰 부서(Sponsor)는 정책랩의 결과를 실제로 실행할 수 있는 개인적 의지, 직위, 권한을 가지고 있는가?
• 프로토타이핑, 실험, 확산에 필요한 자원을 보유하고 있는가?
• 이 프로젝트는 랩의 평판에 부정적인 영향을 미칠 위험이 있는가?
• 실현 가능한 성과로 이어질 수 있을 만큼의 내부 합의를 이끌어낼 가능성이 있는가?
• 의뢰 부서는 그 결과를 부처 전체와 공유하거나, 공공에 공개할 의지가 있는가?

또한 랩이 신뢰를 얻고, 접근방식을 조직 전반에 내재화하기 위해서는 옹호자(advocate) 커뮤니티를 조성하는 일이 매우 중요하다. 정책랩은 종종 ‘실험하기에 안전한 공간’으로 기능하며 비공개 환경에서 운영되지만, 접근법을 더 널리 확산시키기 위해서는 개입 사례를 평가하고, 사례연구 및 우수 사례를 외부에 공유할 필요가 있다. 랩을 ‘신비화(demystify)’하지 않고 개방하는 노력이 필요하다.
영국 내 여러 정책랩은 블로그를 통해 프로젝트 경험에서 얻은 교훈을 공유하고, 이론적 기반을 축적하는 데 기여하고 있다(예: Policy Lab). 그러나 동시에 HMRC 정책랩처럼 민감한 사안을 다루는 일부 랩은 프로젝트 사례를 외부에 공개하지 않기도 한다.
Process 영역에서 탐색할 수 있는 질문은 다음과 같다.

• 잠재적 클라이언트는 이 랩에 대해 어떻게 알게 되는가?
• 정책 담당자의 사용자 여정은 어떻게 구성되는가?
• 프로젝트 선정 기준은 무엇인가?
• 랩은 외부, 특히 시민과 어떻게 소통하고 있는가(소통한다면)?
  
  

6. 결론

정책랩과 사용자 중심 정책디자인 팀(UCPD)은 디자인을 포함한 다양한 혁신 방법을 실험하며, 시민을 서비스 및 정책 개발 과정에 협력적으로 참여시키는 다학제적 정부 조직 단위이다.
‘정책을 위한 디자인’은 문제 해결을 위한 창의적이고 사용자 중심적인 접근법으로, 정책 과정의 여러 단계에서 사용자, 이해관계자, 전달조직을 함께 참여시킨다. 그러나 아직까지 이 분야는 실제 정부 운영이 학문적 이론보다 앞서 있는 초기 발전 단계에 있다.
2014년 이후, 영국에서는 지역, 광역, 국가 수준에서 정책랩이 급격히 확산되었다. 다만, 특히 지방 및 시 정부 차원에서는 정책랩의 설립과 폐지가 반복되어 왔다는 점도 함께 주목해야 한다.
최근 몇 년간 영국의 정책랩은 다양한 방법론과 도구를 도입해 자신들의 도구함(toolbox)을 확장해왔으나, 여전히 핵심 접근은 디지털, 데이터, 디자인이라는 삼각축에 기반하고 있다(Williams 2015, 258; Siodmok 2014, 25).
AHRC 펠로우십 프로그램인 People Powering Policy의 일환으로 수행된 인터뷰, 워크숍, 몰입형 레지던시 경험을 바탕으로, Proposition, Product, People, Process라는 네 가지 요소를 중심으로 정책랩과 UCPD 팀을 설계, 점검, 평가하기 위한 프레임워크가 점진적으로 개발되었다.

• Proposition은 랩의 비전, 거버넌스 구조, 재정 모델, 성공 지표를 의미한다.
• Product는 서비스 및 교육훈련 제공 내용과 그것이 사용자 니즈에 어떻게 부합하는지를 나타낸다.
• People은 요구되는 방법론, 역량, 전문성, 리더십을 포함한다.
• Process는 정책 담당자가 랩과 상호작용하는 사용자 여정, 프로젝트 선정 기준, 우수 사례 공유 방식을 의미한다.

또한 본 연구에서는 정책랩 운영 재정모델에 대한 유형화(typology)도 제안되었다. 영국의 정책랩 운영방식을 설명하는 주요 네 가지 모델과, 새롭게 떠오르는 다섯 번째 모델은 다음과 같다:

1. 후원형(Sponsorship) – 하나 또는 여러 정부 부처로부터 직접 재정 지원을 받음
2. 기여형(Contribution) – 프로젝트 비용의 일부를 클라이언트로부터 회수함
3. 비용 회수형(Cost Recovery) – 영리 목적 없이 프로젝트 전체 비용을 청구함
4. 혼합형(Hybrid) – 후원, 과금, 지식교류 등 다중 수입원을 조합해 운영함
5. 컨설팅형(Consultancy) – 운영 확장을 위한 수익 마진이 포함된 컨설팅 단가로 과금함

정책랩과 UCPD 팀은 스스로 주장하는 가치와 방법을 자신에게도 적용해야 하며, 디자인 접근법을 활용해 운영 모델을 지속적으로 점검하고 혁신해야 한다. 이는 특히 COVID-19 팬데믹 이후, 의사결정이 더 짧은 주기로 이루어지는 가운데 빠르고 반복적인 정책 설계가 요구되는 상황에서 더욱 중요하다.
정책랩이 예산 절감을 이유로 폐지되는 위험을 줄이기 위해서는, 정책랩 제안 프레임워크(Labs Proposition Framework)를 활용해 자신들의 정책 기여 가치를 재점검하고, 재정 모델을 앞서 제시된 유형에 따라 조정하여 재정적 회복력을 강화할 필요가 있다.

부록 (Notes)

1. 유럽 리빙랩 네트워크(ENoLL) 공식 소개 페이지 https://enoll.org/about-us/
2. Nesta가 운영하는 ‘States of Change’ 프로젝트 소개. 공공 혁신을 위한 학습과 실험을 다루는 글로벌 이니셔티브임.  https://www.nesta.org.uk/project/states-change/
3. AHRC 지원을 받은 ‘People Powering Policy’ 프로젝트 관련 내용.https://medium.com/@andreacooper_96715/working-from-home-89cd69dd4189
4. 팬데믹 시기의 재택근무와 정책 혁신에 대한 인사이트를 다룬 개인 블로그 글. https://www.bi.team/
5. 넛지 이론 기반 정책 설계를 실현하는 비헤이비어럴 인사이트 팀 공식 사이트.  http://userfactor.eu/  
   
6. User Factor 프로젝트 User Factor는 Interreg Atlantic Area의 지원을 받아 2018년부터 2021년까지 운영된 프로젝트임. http://userfactor.eu/  
   
   

이해관계 고지 (Disclosure Statement) : 저자(들)는 잠재적인 이해 충돌(conflict of interest)이 없음을 보고함.

연구비 지원 (Funding) : 이 연구는 영국 예술인문학연구위원회(Arts and Humanities Research Council, AHRC)의 지원을 받아 수행되었음.

* 참고문헌은 생략(원문 참고)
* 이 글은 저자의 허락을 받아 번역 게재한 것임을 알립니다.