도지를 넘어: 진보적 효율성과 유연한 정부를 위한 제안

DOGE Done Better _ The case for progressive efficiency and a streamlined state

2025년 6월, 제프 멀건 경

Demos

출처 : https://demos.co.uk/research/doge-done-better-the-case-for-progressive-efficiency-and-a-streamlined-state/

 

 

오픈 액세스 공지

본 보고서는 DEMOS가 저작권을 유지하면서 가능한 한 널리 배포되도록 하기 위해 오픈 액세스 정책을 따릅니다. 이 정책에 따라, 누구나 본 보고서를 무료로 열람, 다운로드, 저장, 실행, 번역 및 배포할 수 있습니다. 이는 Creative Commons BY-SA 3.0 라이선스 조건에 따릅니다.

주요 조건:

• DEMOS와 저자(들)를 반드시 출처로 명시해야 함 (예: www.demos.co.uk)
• 2차 저작물 또한 유사한 라이선스로 공유해야 함

자세한 내용은: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/legalcode

이 프로젝트는 The Institutional Architecture Lab (TIAL)의 후원을 받았습니다.

 

목차

구분	핵심 내용	내용
1장	서론: 전기톱과 현상 유지 옹호자들	DOGE는 실패한 실험이나, 질문 자체는 타당
2장	진보주의자들이 직면한 과제	효율성 의제를 다시 가져와야 함
3장	문제 재정의	감축이 아닌 설계, 낭비 중심, 시스템적 접근
4장	구조: 효율을 주도하는 팀 조직	팀 기반, 유연한 이중 구조 설계
5장	문화: 운동처럼 사고하고 행동하기	운동처럼 생각하고 행동하는 공공조직
6장	방법론: 현명하게 절약하는 프레임워크	다양한 절약 방식 + 데이터 기반 학습 구조
7장	불필요한 관료주의 제거	마찰지점 제거 + 신뢰 기반 운영
8장	집단지성 동원하기	시민과 조직 외부 지식을 설계에 통합
9장	효율성을 위한 AI 활용	효율성과 책임을 동시에 고려한 AI 활용
10장	포트폴리오 관리 및 성과 평가	정책을 투자조합처럼 관리하는 전략
11장	감축 검토를 위한 원칙과 기준	단기 vs 장기, 공정성, 대체성 등 판단 기준
결론	MOVE 제안	전기톱이 아닌 설계로 진보적 효율 달성

이 보고서에 대하여

이 보고서는 DOGE*에 대한 진보적 대안을 제시하는 제프 멀건의 초청 기고문입니다. 이는 DEMOS의 공공서비스 개혁 및 시민 신뢰를 제고하는 협력적 민주주의 구축 노력의 일환으로 작성되었습니다.
* DOGE: 2025년 1월 미국에서 설립된 정부효율성부 (Department of Government Efficiency). 엘론 머스크 주도로 연방 관료 조직을 빠르게 축소·재편하겠다는 의도로 출범했다. 엘론 머스크는 2월 CPAC 행사에서 전기톱을 들고 “관료주의를 베겠다”고 선언했다. 연방 정부 조직 축소와 디지털·IT 현대화를 목표로 했으며 기존 관료조직에서 대량 해고와 계약 취소, 데이터 시스템 개편 등을 단행하며 약 1800억 달러(또는 2500억 달러) 절감을 주장했으나 이 수치는 과장되었다는 평가가 있다. 오히려 그 과정에서 정부의 신뢰 붕괴, 조직 마비, 법적 논란이 발생했다. 정밀한 수술이 필요했던 곳에 도끼를 휘두른 셈. 5월 엘론 머스크는 조직을 떠났고 DOGE는 명목만 유지 중이다.

저자 소개: 제프 멀건 교수는 현재 UCL(유니버시티 칼리지 런던) 소속이며,

• 영국 정부 전략단(Strategy Unit)과 총리실 정책실장을 역임했고,
• 2011~2019년까지 NESTA CEO,
• Young Foundation 초대 CEO,
• Demos 창립자이기도 합니다.

이 글은 DEMOS의 다양성, 포용성, 형평성, 정의에 대한 접근 방식 평가의 일부이기도 합니다. 우리는 다음을 추구합니다:

• 국가가 어떻게 구성될지를 시민이 더 많이 결정할 수 있도록 주변부의 목소리까지 포함하는 급진적 포용성(radical inclusiveness)
• 세금이 가장 필요한 현장에 전달되는 정의로운 재정 정책

요약 

미국의 정부 효율성부(DOGE, Department of Government Efficiency)는 전 세계적으로 큰 주목을 받았습니다.
시민들은 낭비를 줄이고 더 효율적인 정부를 원합니다. 하지만 지금까지 DOGE의 행동은 단기 절감 효과조차 없었고, 장기적으로는 미국에 막대한 비용을 초래할 가능성이 있습니다.

DOGE가 던진 질문은 타당합니다:

• 낭비, 비효율, 불필요한 관료주의를 줄이는 방법은 무엇인가?

하지만 그 답은 부족했고 실행도 미흡했습니다. DOGE는 마치 정치 연극처럼 보이며, “행정국가 해체”라는 정치적 구호 속에 비용만 많이 들고 실익은 적은 프로젝트로 보입니다. 본 보고서는 이렇게 주장합니다. 낭비 절감은 당연히 필요하며, 민간이나 시민사회와 달리 효율 유인을 덜 갖는 정부에겐 더욱 필수적입니다. 하지만 그 방법은 DOGE와 달라야 합니다. 우리가 제안하는 대안적 모델은 다음과 같습니다. MOVE (Ministry of Value and Efficiency) → 지능(intelligence), 연결(mesh), 운동성(movement)에 기반한 새로운 정부 부처
이것은 영국에서 다음을 보완할 수 있습니다.

• 내각 사무처의 ‘Test and Learn’ 프로그램
• 재무부의 ‘가치대비효과국(Office for Value for Money)’

이 보고서는 MOVE가 어떻게 작동해야 하며, 어떤 원칙에 따라 예산을 절약하고 해를 끼치지 않는 방식의 효율화를 추구할 수 있는지를 설명합니다.

• 단순히 중단하거나 삭감하거나 지연시키는 방식이 아니라,
• 다양한 절약 방식을 활용하고,
• 시민의 참여를 유도하며,
• 관료제 안팎의 집단지성을 연결하여,
• 유기적이고 생물학적 방식으로 포트폴리오를 관리할 수 있는 방식을 제시합니다.

1. 서론

전기톱과 현상 유지 옹호자들  (Setting the Scene: Chainsaws and Defenders of the Status Quo)

미국의 정부 효율성부(DOGE, Department of Government Efficiency)는 2025년 초 설립되었고, 2조 달러를 절감하겠다는 약속과 함께 출범했습니다.
처음엔 대중의 호응도 꽤 있었습니다. 많은 시민들이 정부 관료조직에는 심각한 낭비가 있다고 믿고 있으며, 워싱턴 DC의 특권적 관료들을 향해 ‘강경하게 대응하는 방식’을 반기기도 했습니다.
DOGE의 계획은 곧 전 세계적으로 큰 반향을 일으켰고, 베트남, 인도네시아를 포함한 여러 나라에서 이를 모방하는 움직임이 일었습니다.
영국 전 내각사무차관 사이먼 케이스(Simon Case)는 다음과 같이 말했습니다.

“트럼프가 정부를 재설계하는 데 성공한다면, 그의 계획은 전 세계 정부의 청사진이 될 것이다.”

영국에서는 스타머 총리(Keir Starmer)조차도 국가 시스템을 대대적으로 개편하며, AI를 통해 450억 파운드를 절감하겠다고 약속했습니다.
하지만 양측(미국과 영국) 모두, 선전과 연극적인 수사 속에 실질적인 계획은 찾아보기 어렵습니다.

→ 구체적 성공 데이터를 찾기란 더욱 어렵습니다.

DOGE는 곧 초기 약속에서 후퇴하며 “현재까지 약 1,700억 달러를 절감했다”고 주장하고 있습니다. 일부 관측자들은 실제로 1,000억 달러 이상의 절감이 있었을 가능성도 인정합니다.
그러나 문제는 다음과 같습니다. 해고 및 재고용 비용만으로도 약 1,350억 달러가 소요되었고, 이는 공공 재정에 실질적인 순효과가 거의 없었음을 의미합니다.
게다가 다음과 같은 막대한 부작용이 우려되고 있습니다.

• 미국 과학기술 시스템에 대한 공격은 미국의 번영 기반을 흔드는 결과를 초래할 수 있으며,
• USAID에 대한 삭감은 전 세계 수많은 생명을 위협할 수 있습니다.

요약하면, DOGE는 설계공학이 아니라 정치연극에 더 가깝습니다. 전 세계의 모범이 되기보다는, 값비싼 실수로 기록될 가능성이 큽니다.
DOGE는 “행정국가 해체”를 외치는 Project 25의 연장선에 있으며, 18세기식 소규모 정부 모델로의 회귀를 지향합니다. 그러나 이는 정부를 개선하려는 다른 국가들에게는 전혀 실현 가능한 전략으로 보이지 않습니다. 그럼에도 불구하고, DOGE가 던진 질문 자체는 유효합니다.

• 어떻게 불필요한 규제와 관료주의를 줄일 수 있을까?
• 어떻게 공공서비스를 간소화할 수 있을까?
• 어떻게 중복을 없앨 수 있을까?

본 보고서는 이 질문들에 대해 더 나은 답을 제시하려는 시도입니다.  

2. 진보주의자들이 직면한 과제

(The Challenge for Progressives)

오늘날 전 세계에서 시민들이 원하는 것은 분명합니다.

“좋은 품질의 공공서비스를 원하면서도, 낭비 없는 정부를 원한다.”

하지만 많은 진보적 정치세력은 이 두 가지 요구를 동시에 수용하지 못했습니다.
공공서비스 투자는 늘리지만, 동시에 정부 운영의 낭비와 비효율을 옹호하거나 외면하는 모습을 보여왔습니다.
그 결과, ‘효율성’이라는 주제의 정치적 소유권(political ownership)은 보수 진영에 넘어간 지 오래입니다.
영국만 보더라도 마거릿 대처는 정부 개혁과 민영화를 통해 “작고 효율적인 정부”를 주창했고, 토니 블레어 정부조차도 “현대화(modernisation)”란 이름으로 비슷한 언어를 사용했습니다. 하지만 현재의 진보 정당들은 그 언어조차 적극적으로 사용하지 않으려 합니다. 그 결과 시민들 눈에는 진보세력이 ‘낭비에 둔감한 집단’처럼 보이게 되었습니다.
진보주의자들이 이 주제를 회피하게 된 데에는 몇 가지 이유가 있습니다.

1. 효율성 논의가 종종 서비스 축소, 인력 감축, 민영화와 연결되었기 때문입니다.
   → 이는 진보주의자들에게 정치적으로 위험한 프레임입니다.
2. 효율성 개선이 실제로는 매우 어렵고,
   → 측정하기도 어렵고,
   → 성공하더라도 쉽게 정치적 보상을 받지 못하기 때문입니다.
3. 많은 진보주의자들이 관료제 내부 이해당사자들(노조, 직능조직 등)에 근접해 있고,
   → 변화보다는 기득권 유지를 우선시하는 경우가 많습니다.

하지만 중요한 사실이 있습니다. 효율성은 진보 어젠다의 적이 아닙니다. 오히려 그것이 가능하게 하는 전제입니다. 다시 말해, 공공서비스에 더 투자하고, 더 많은 사회적 가치를 만들고자 한다면, 반드시 낭비와 비효율을 줄이고, 같은 예산으로 더 많은 성과를 내야 합니다. 이제 진보주의자들은 다음의 질문에 정면으로 답해야 합니다.

• 어떻게 해야 단기적 정치 연극이 아닌, 장기적 구조개혁과 실질적 효율성 개선을 이룰 수 있을까?
• 어떻게 해야 감축(cuts)이 아닌, 재설계(redesign)와 재구성(reconfiguration)을 통해 가치를 높일 수 있을까?

이 보고서의 목표는 바로 이 질문에 답하는 데 있습니다.
다음 장에서는 그 첫 단계로, 우리가 효율성을 바라보는 틀 자체를 어떻게 바꿔야 하는지를 설명합니다.
즉, ‘문제의 정의(defining the problem)’부터 다시 시작해야 합니다.

3. 문제의 재정의

(Redefining the Problem)

효율성에 대한 전통적인 접근은 대부분 수직적 구조에서의 단순 삭감이나 비용 대비 산출물 비교에 머무릅니다.
예를 들면 다음과 같은 방식입니다:

• “예산을 10% 줄였더니 부서 운영이 계속되었다 → 낭비였다.”
• “A 프로그램은 B보다 비용당 산출량이 낮다 → 비효율적이다.”

하지만 이런 방식은 정부라는 복잡한 시스템에 매우 제한적인 시야를 제공합니다.
공공부문 조직의 성과는 대부분 다음과 같은 특성을 갖기 때문입니다.

• 다중 목적(multiple goals): 단일한 성과지표로는 측정 불가능
• 시간 지연(time lags): 성과는 몇 년 뒤에 나타남
• 상호의존성(interdependence): 하나의 프로그램이 다른 프로그램에 영향을 줌
• 상호작용 효과(interaction effects): 맥락에 따라 효과가 달라짐

효율성을 올바르게 이해하려면, 다음과 같은 더 정교한 시야가 필요합니다.

✅ 문제의 재정의: 3가지 핵심 전환

① 비용이 아니라 낭비를 중심에 둘 것 (From cost to waste)

진정한 비효율이란 단순히 돈을 쓰는 것이 아니라, 그 돈이 성과 없이 흐려지고, 중복되며, 불필요하게 소모되는 것입니다.

예: 

• 잘못 설계된 디지털 시스템 → 사용자 불만 → 민원 급증 → 대응비용 증가
• 관리 구조 과잉 → 직원 업무 집중도 저하 → 실질 성과 악화

→ 이런 '낭비'를 중심에 놓고 진단해야 합니다.

② 감축이 아니라 설계 재구성에 집중할 것 (From cutting to redesigning)

진정한 효율성은 단순 감축이 아니라, 업무 흐름을 바꾸고, 시스템을 재설계하고, 협업 구조를 최적화하는 데서 나옵니다.

예:

• 병원 간 정보 공유 체계 개선 → 진료 중복 줄어듦 → 진료비 절감
• 복지–보건–고용 연계 서비스 → 시민당 예산은 동일해도 효과는 배가

③ 개별 조직이 아니라 시스템 수준(system level)에서 볼 것 (From silos to systems)

현실에서 예산 절감은 자주 다음과 같은 오류를 낳습니다.

• 보건 예산을 줄이면,
  → 응급실 대기시간이 늘고,
  → 그 결과 형사사법·교육·고용 시스템에 간접적 비용이 발생함

따라서 진정한 효율성 분석은 정부 전체, 혹은 지역 전체를 하나의 생태계로 보고 수행해야 합니다.

📌 핵심 메시지: “효율성은 조직 내부의 숫자 맞추기가 아니라, 사회 전체 시스템의 결과를 개선하는 설계적 사고에 달려 있다.”

이제 다음 장부터는 이러한 시야를 바탕으로 효율성을 높이기 위한 구체 전략 세 가지 구조(structure), 문화(culture), 방법론(methods) 중 첫 번째인 구조에 대해 살펴보겠습니다.

4. 구조: 효율을 주도하는 팀 조직

(Structure: Teaming for Efficiency)

공공부문 조직에서 구조는 자주 ‘고정된 틀’로 여겨집니다. 부처-국-과-담당자 계층이 있고, 모든 것이 ‘정해진’ 틀 속에서 작동한다고 가정됩니다. 하지만 효율성을 진지하게 추구한다면, 우리는 구조를 다음과 같이 유동적이고 목표 지향적인 방식으로 재구성해야 합니다.
“기존의 위계 구조(hierarchy)나 사일로(silos) 위에 수평적이고 유연한 팀 기반 구조를 겹쳐야 한다.”

🧩 정부 내 '이중 구조(Dual Architecture)'의 필요

이중 구조란 다음을 의미합니다:

1. 기존 관료제는 유지하되,
2. 그 위에 ‘임무 중심 팀(mission-driven teams)’ 또는 ‘문제 해결형 태스크포스’를 겹쳐 배치함

이러한 팀은 다음과 같은 특성을 갖습니다:

• 부처 경계를 넘음
• 데이터와 자원을 공유함
• 성과 중심으로 운영됨
• 시민과의 접점에 집중함

영국 정부도 이미 이를 일부 도입한 적이 있습니다.

• Test and Learn Teams
• Delivery Units
• What Works Centres

하지만 문제는 지속성과 구조화된 성장 경로가 부재하다는 점입니다. 일시적이고, 사람에 따라 사라지거나 정체되는 경우가 많았습니다.

✅ 효율 중심 구조의 5가지 설계 원칙

1. 다분야 팀 (Multidisciplinary Teams)

효율을 추구하는 조직은 반드시 정책, 서비스디자인, 데이터, 재정, 기술 전문가가 함께 일하는  교차기능적(cross-functional) 팀을 필요로 합니다.

2. 작게 시작하고, 빨리 배운다 (Small Starts, Fast Learning)

대규모 개편보다 중요한 것은
→ 작고 민첩한 팀이 빠르게 실행해보고,
→ 데이터를 통해 성과를 검증하고,
→ 성공한 방식만 확산하는 구조입니다.

3. 내부와 외부의 연결 허브 (Bridging inside and out)

팀은 부처 내 전문가로만 구성되어서는 안 됩니다. 시민, 민간 전문가, 사용자, 지역 네트워크와의 연결점이어야 합니다.

4. 조정 기능 (meta-coordination)

이러한 팀들이 제각기 운영되면 다시 ‘중복과 비효율’이 발생할 수 있습니다. 이를 방지하려면 중앙에서 경량 조정(‘light-touch orchestration’) 기능이 필요합니다.

예: 전략팀, 성과평가국, 공공조달 허브 등

5. 데이터 중심 설계 

의사결정의 모든 기반은 수치가 아니라 의미 있는 데이터 흐름에 기반해야 합니다.

• 실시간 운영지표
• 사용자 여정별 마찰 데이터
• 예산 투입 대비 실제 변화 수치 등

📌 요점 정리:

“효율성은 구조의 문제다.
전통적 위계 구조 위에 유연하고 민첩한 ‘팀 구조’를 덧씌울 때 진짜 성과가 만들어진다.”

다음 장에서는 구조에 이어 조직 문화(culture)가 효율성과 어떻게 연결되어야 하는지를 살펴봅니다.
즉, 구조만이 아니라 조직 내부의 사고방식과 행동 양식도 바뀌어야 한다는 이야기입니다.

5. 문화: 운동처럼 사고하고 행동하기

(Culture: Acting and Thinking Like a Movement)

효율성은 구조만으로 달성되지 않습니다. 조직이 효율적으로 작동하려면, 그 내부에 흐르는 문화(culture)도 변화해야 합니다. 특히 공공부문 조직에서 “효율”이라는 말은 자칫하면 직원들에게 경계심과 냉소를 불러일으킬 수 있습니다. “이 말은 결국 해고나 감축의 다른 표현이 아니냐”는 반응이 흔합니다. 그렇기에 ‘효율성’을 추구하는 팀과 조직은 성과지표나 비용 절감이 아니라, ‘사명감 있는 행동’을 조직 문화에 녹여야 합니다. 이것은 운동(movement)처럼 사고하고 행동하는 문화입니다.

✅ 운동 조직의 특징

• 분명한 목적: 모든 구성원이 ‘무엇을 위해 일하는가’를 명확히 알고 있음
• 강한 내재적 동기: 외적 보상보다, 사회적 가치 실현이 중심
• 자율과 책임의 균형: 위계 없이도 책임감 있게 움직임
• 지속적 학습: 시행착오를 두려워하지 않고, 빠르게 학습하고 전파함
• 연결된 정체성: 구성원 간 공동체 의식이 강하며, 시민과 연결되어 있음

정부는 이런 조직 문화를 낯설어합니다. 보통은 위계, 승진, 절차, 지시 체계에 의존하는 것이 일반적이기 때문입니다. 하지만 많은 ‘비공식 팀’, ‘기민조직’, ‘현장 혁신팀’은 위에서 설명한 운동형 문화를 자발적으로 형성해왔고, 그 효과성은 점점 더 입증되고 있습니다.

📌 제안: 정부가 효율성을 말할 때, 두려움과 통제의 언어가 아니라, 공공의 사명, 신뢰, 공동 행동의 언어로 말해야 합니다. 그럴 때만이 시민도, 공무원도 효율이라는 말을 긍정적인 변화와 연결시킬 수 있습니다.

예:

• NHS 내부의 ‘임상 리더십 프로그램’
• 지방정부 혁신 챌린지
• What Works Network 내 성과 학습 커뮤니티 등

이들 모두는 문화가 바뀌었을 때, 성과도 구조도 자연스럽게 바뀌었다는 공통점을 보여줍니다.

📎 정리: “효율성을 달성하려면, 조직은 스스로를 비전 있는 운동으로 인식해야 한다.”

다음 장에서는 그 운동이 어떤 방법론(method)을 통해 실현되어야 하는지를 다룹니다. 즉, 현명하게 절약하는 법, “단순 삭감이 아닌, 학습 기반 절약”은 어떤 방식으로 가능한지를 설명합니다.

6. 방법론: 현명하게 절약하는 프레임워크 

(Method: A Framework for Economising Wisely)

효율성은 얼마나 절약했는가보다, 어떻게 절약했는가, 그리고 그 절약이 어떤 영향을 미쳤는가로 평가되어야 합니다. 많은 정부가 단순히 예산을 깎고 부작용은 추후 보완하겠다는 식의 접근을 택합니다. 하지만 이런 방식은 장기적으로 더 많은 비용과 피해를 초래합니다.

✅ ‘현명하게 절약하기’의 세 가지 기본 원칙

① 절약 방식의 다양화

정부가 비용을 줄이는 방식은 매우 다양할 수 있습니다:

절약 방식	설명	예시
제거	비효율적 프로그램 또는 활동 완전 중단	중복 인허가 절차 폐지
단순화	복잡한 과정을 단순화해 인건비·시간 절감	민원 행정 자동화
병합	유사 기능 간소화 및 통합	복지·보건 통합 창구
연기	사업 추진 시기 조정	대규모 인프라 일정 조정
속도 조절	자원 소모량을 줄이되 기능은 유지	보고서 발행 간격 조정
위임	민간·지자체·자조조직으로 권한 이전	지역주도 청년활동
자동화	기술로 반복 업무 대체	챗봇 도입 등

→ 중요한 점은 한 가지 방식에만 의존하지 않는 것입니다.

② 영향 평가 기반 절약

무엇을 절약하느냐만큼, 그 절약이 미치는 영향을 어떻게 평가하느냐가 중요합니다.

예:

• 1억 파운드를 절약했지만,
  → 아동 빈곤율이 증가했다면,
  → 그 절약은 ‘지혜롭지 못한’ 선택입니다.

이때 필요한 것은 성과 기반 자원 배분(outcome-based budgeting)입니다.

• 단기 성과 + 중장기 영향 모두 고려
• 지표는 정량(숫자) + 정성(시민경험) 모두 활용

③ 피드백 루프 내장화

효율화는 일회성 개편이 아니라, 반복적 학습 과정입니다.

• 시행 → 측정 → 학습 → 조정 → 확산  이 루프가 조직 내에 기본 구조로 내장되어 있어야 합니다.

이를 위한 도구:

• 스프린트 리뷰 / 중간 보고
• 내부 토론 / 외부 점검
• 서비스 여정 기반 마찰지점 분석
• 시민 피드백 + 담당자 인사이트 통합 분석

📌 핵심 문장: “절약은 숫자의 문제가 아니라, 설계와 판단의 문제다. '현명한 절약'은 사회적 가치와 조직 역량을 함께 키우는 과정이어야 한다.”

다음 장에서는 공공조직 내 불필요한 관료주의를 구체적으로 어떻게 감축할 수 있는지, 그리고 그것이 어떻게 효율성과 신뢰 회복에 기여할 수 있는지를 설명합니다.

7. 불필요한 관료주의 제거

(Cutting Bureaucracy)

관료주의는 본래 중립적 개념입니다.

• 복잡한 업무를 분할하고,
• 절차와 책임을 명확히 하며,
• 반복성과 일관성을 보장합니다.

하지만 실제 공공부문 조직에서는 필요 이상으로 비대해진 관료 구조가
→ 혁신을 저해하고,
→ 시민 불만을 키우고,
→ 내부 직원의 사기를 떨어뜨리는 비효율과 마찰의 원인이 되기도 합니다.

특히 다음과 같은 유형의 관료주의는 공공 부문 신뢰 회복과 효율성을 가로막는 장애물이 됩니다:

❌ 1. 무가치한 서류작업 (Value-free paperwork)

• 형식은 갖췄으나,
  → 실질적 판단이나 실행에 아무 기여를 하지 않는 문서
  예: 내부 평가 보고서, 사용률 체크리스트 등

❌ 2. 과도한 승인 체계 (Excessive sign-offs)

• 다단계 승인이 반복되면서 → 대응 속도가 느려지고, 책임 소재도 불분명해짐

❌ 3. 중복 점검과 감사 (Duplicative scrutiny)

• 하나의 사업을 여러 부처/감사기구가 겹쳐서 점검 → 실제 개선보다는 행정 부담만 가중

❌ 4. 관리 업무의 과잉 (Managerial overbuild)

• 핵심 서비스 인력보다 → 관리·감독 인력이 더 많아지는 역전 현상

❌ 5. 신뢰 결핍에서 비롯된 규칙 남용 (Control-based culture)

• 책임보다 통제가 강조되며 → 직원은 스스로 판단하기보다 절차에 매몰됨

이러한 구조는 다음과 같은 문제를 야기합니다:

• 시민 입장: 복잡하고 비친절한 서비스 경험
• 직원 입장: 자율성 상실, 정체감 저하
• 조직 입장: 느린 실행, 낮은 반응성, 혁신 저항

📌 제안: 불필요한 관료주의 제거는 조직 건강성과 민첩성 향상의 핵심 레버입니다. 이를 위해 다음이 필요합니다:

✅ 실행 전략

1. ‘관료적 마찰 감사(Bureaucratic Friction Audit)’ 실시
   • 직원, 시민, 관리자 입장에서
   • 업무 흐름을 따라가며 마찰 지점 시각화
2. ‘없애도 되는 문서’ 목록화
   • 책임 추적은 남기되,
   • 의미 없는 양식·승인 체계는 간소화
3. 권한 재배분
   • 말단 부서에 더 많은 실질 권한 이양
   • ‘책임 없는 지시’ 줄이기
4. ‘감시’보다 ‘신뢰’ 문화로 전환
   • 실패를 학습으로 인정하는 조직문화 조성
   • 내부 통제 프레임보다 성과 학습 프레임 강화

📎 핵심 메시지: “관료주의 제거는 신뢰 회복의 시작점이다. 시민과 직원이 ‘말이 통하는 조직’을 경험할 때 효율성과 정당성은 함께 회복된다.”

다음 장에서는 관료제 내부의 역량만이 아니라 조직 밖의 집단지성(collective intelligence)을 효율성과 설계 개선에 어떻게 동원할 수 있는지를 살펴봅니다.

8. 집단지성 동원하기

(Leveraging Collective Intelligence)

정부와 공공부문 조직은 전통적으로 조직 내부 지식에 의존해 의사결정을 해왔습니다. 관료, 전문가, 정책분석가들의 조언을 기반으로 상명하달식 의사결정이 이루어졌습니다.
하지만 우리는 이미 알고 있습니다.
“가장 효과적인 문제 해결은 다양한 관점, 현장 지식, 시민 경험이 결합될 때 나온다.” 그것이 바로 집단지성(collective intelligence)입니다.

📌 집단지성이란? : “여러 사람과 기계가 함께 문제를 해결하는 지능 시스템” – 제프 멀건, 『Big Mind』(2017)

집단지성은 다음과 같은 요소를 포괄합니다:

• 다양성: 서로 다른 배경, 경험, 관점
• 분산성: 특정 엘리트가 아닌, 사회 곳곳에 흩어진 정보
• 연결성: 서로 소통할 수 있는 구조
• 조정력: 충돌을 해소하고 학습을 통합할 수 있는 설계

집단지성은 이미 민간 영역에서 광범위하게 활용되고 있습니다.

• Wikipedia
• GitHub
• Reddit
• Crowdsourced 디자인 플랫폼 등

그러나 공공부문 조직에서는 여전히 시민 참여는 ‘의견 수렴’ 수준에 머물고, 정책 설계와 효율 개선에 실질적으로 반영되는 구조는 매우 드뭅니다.

✅ 집단지성을 동원하는 3가지 전략

1. 시민 설계단(Citizen Design Corps)

• 예: 미국 일부 도시의 ‘사용자경험 자문단’
• 복지, 보건, 교통 등 시민 경험 기반 문제를 서비스디자이너, 현장 전문가, 시민이 함께 개선

2. 지식 공유 플랫폼(Knowledge Commons)

• 공공부문 내부와 외부의 지식 생산자를 연결
  예: 도시 정책 데이터 허브, 지역 문제해결 오픈랩
• 중요한 점: 지식은 축적만이 아니라, 검색 가능하고, 맥락화되고, 연결될 수 있어야 함

3. 대규모 참여형 예측 시스템 (Participatory Foresight and Forecasting)

• 시민, 공무원, 민간 전문가가 함께 정책 시나리오의 결과를 예측하고 비교

예:

• 탄소세 도입 시 국민 반응 예측
• 보육 정책 변경 시 노동시장 영향 분석

→ 이 과정에서 다양한 시야와 경험이 조기에 반영되며, 정책 실패 확률을 낮출 수 있음

📎 핵심 문장: “집단지성은 ‘의견 수렴’이 아니라 ‘공공문제 해결의 두뇌’를 만드는 것이다.”

효율성과 신뢰, 실행력을 동시에 높이기 위해 공공부문 조직은 이제 ‘혼자 생각하는 조직’에서 벗어나 ‘함께 생각하고 설계하는 조직’으로 전환해야 한다.

다음 장에서는 집단지성과 함께, 효율을 가속화할 수 있는 기술적 수단으로서 AI의 역할을 다룹니다. 즉, 효율성과 윤리를 동시에 고려하며 AI를 어떻게 도입할 것인지를 설명합니다.

9. 효율성을 위한 AI 활용

(Using AI for Efficiency)

AI는 공공부문 조직이 보다 효율적으로 작동하도록 만드는 가장 강력한 도구 중 하나가 될 수 있습니다. 그러나 동시에 AI는 위험, 불신, 책임 회피, 편향, 시민 권리 침해를 야기할 가능성도 내포합니다. 핵심은 AI를 효율성 개선의 도구로 활용하되, 민주성과 윤리를 내장한 방식으로 설계해야 한다는 점입니다.

✅ AI가 공공조직의 효율을 높일 수 있는 4가지 방식

1. 운영 자동화 (Process Automation)

• 반복적인 문서 업무, 민원 대응, 회계 처리 등 → 챗봇, RPA(Robotic Process Automation) 등을 통해 간소화
• 단순한 ‘인력 감축’이 아니라 → 직원이 고부가가치 업무에 집중할 수 있게 하는 전환 도구로 활용

2. 예측 기반 자원 배분 (Predictive Resource Allocation)

• 과거 데이터를 학습하여 → 수요 급증 예측, 병상 가동률 관리, 긴급 출동 우선순위 조정 등 자원을 사전적으로 할당할 수 있음

예:

• 런던 소방청의 예측 소방 배치 시스템
• 범죄 예측 지도 (단, 편향 방지 필수)

3. 정책 설계 및 시뮬레이션 지원

• 복잡한 정책 시나리오를 AI 모델로 시뮬레이션
  → 예: 복지 정책 변경 시 가계 영향 추정, 주택 공급 확대가 교통망에 미치는 영향 등

4. 시민 맞춤형 서비스 제공

• 교육, 고용, 건강 등에서 시민 개개인의 특성과 상황에 맞는 퍼스널라이즈드 안내 가능

예:
      직업 안내 챗봇
      AI 건강 리스크 예측 시스템

🚨 주의: AI가 오히려 '비효율'을 유발하는 경우

그러나 AI 도입이 자동적으로 효율성을 보장하는 것은 아닙니다. 다음과 같은 오용 사례는 오히려 신뢰와 자원을 소모시킵니다.

• 불투명한 알고리즘 → 시민 불복
• 해석 불가능한 결과 → 실무자가 사용 회피
• 과도한 기대 → 실망과 실패 → 기술 회피 문화 조성

📌 제안: AI는 ‘도입’이 아니라 설계와 조정의 대상이다.

→ 기술 자체가 아니라, AI가 시민·직원·정책에 어떤 방식으로 연결되는지를 설계하는 일이 핵심

✅ ‘신뢰 기반 AI’를 위한 5가지 원칙

1. 설명 가능성: 왜 이 결과가 나왔는지를 설명할 수 있어야 함
2. 책임성: 오류 발생 시 책임 구조가 명확해야 함
3. 편향 제거: 학습 데이터·알고리즘 모두에서 윤리 기준 확보
4. 공공 참여: 알고리즘 설계 및 감시 과정에 시민 참여 구조 마련
5. 혼합 모델: AI 판단과 인간 판단이 병렬 작동하도록 설계

📎 핵심 문장:

“AI는 효율성의 기회인 동시에 신뢰의 시험대다.
기술 도입이 아니라,
‘어떻게 설계하고 운용할 것인가’가 진짜 질문이다.”

다음 장에서는 효율성을 높이기 위한 또 다른 핵심 기능인 성과 관리(Performance Portfolio)의 접근 방식을 다룹니다. 즉, 다양한 정책·서비스를 어떻게 전략적으로 관리할 것인가에 대한 프레임워크입니다.

10. 포트폴리오 관리 및 성과 평가

(Managing Portfolios and Measuring Performance)

효율성을 추구할 때, 우리는 흔히 개별 사업이나 서비스 단위로 접근합니다. 하지만 실제 정부나 공공부문 조직은 다수의 정책, 프로그램, 사업을 동시에 운영하는 포트폴리오 조직입니다. 따라서 진정한 효율성은 개별 요소가 아니라, 전체 포트폴리오 차원에서 성과와 자원 배분을 조정할 때 가능합니다.

🎯 정부는 ‘투자조합 관리자’처럼 행동해야 한다

기업의 벤처캐피털이나 사회적 투자자처럼,
→ 정부도 자신의 정책·사업 포트폴리오를 다음과 같은 시야로 봐야 합니다:

• 어떤 사업은 안정적이고, 어떤 사업은 실험적이다
• 어떤 사업은 단기성과 중심, 어떤 사업은 장기변화 중심이다
• 사업 간 상호보완 관계가 존재한다

예시: NHS(국민보건서비스)

• 외과 수술은 정확성과 안정성이 우선
• 정신건강 서비스는 사용자 맞춤성과 유연성이 핵심
  → 이들은 동일한 방식으로 성과를 관리할 수 없다

📌 제안: 정부는 다음과 같은 포트폴리오 관리 방식을 도입해야 한다:

 

✅ 1. 사업 분류 (Typology of Programmes)

유형	특성	성과관리 방식
핵심 서비스	안정적, 반복적, 고신뢰 요구	표준화된 지표, 품질관리
실험 사업	신기술·신방식 테스트	빠른 피드백, 수정가능성 강조
구조 전환형	시스템 변화 유도	중장기 결과, 질적 평가 포함
시민 중심형	다양성과 맥락 중요	사용자 경험, 정성 피드백 중요

✅ 2. 자원 배분 전략

자원은 단순히 ‘요청된 예산’이 아니라 포트폴리오 내 ‘전략적 중요도’와 ‘실질 성과’에 따라 조정되어야 함

✅ 3. 평가 기준의 다층화

성과 측정은 다음과 같은 관점이 결합되어야 함.

• 📏 정량 지표: 비용, 이용률, 산출량
• 🧠 정성 평가: 시민 경험, 이해관계자 신뢰
• ⏳ 시간 축 고려: 단기 + 장기
• 🌐 상호작용성: 다른 정책·서비스와의 연계 효과

예: 보육 정책의 경우, 단기적 이용률뿐 아니라 장기적으로 노동시장 참여율, 아동 건강, 부모 정신건강에도 영향

📎 핵심 문장: “공공조직은 사업 집합체다. 진짜 효율성은 전체 포트폴리오의 균형과 전략성에 달려 있다.”

다음 장에서는 감축이 반드시 필요한 경우, 어떤 기준과 원칙에 따라 더 정당하고 효과적으로 감축 의사결정을 내릴 수 있을지를 설명합니다.

11. 감축 검토를 위한 원칙과 기준

(Principles and Criteria for Review and Cuts)

효율성과 감축은 다릅니다. 하지만 현실에서는 정부가 때때로 예산을 줄이거나, 조직을 축소하거나, 사업을 폐지해야 하는 상황에 직면합니다. 그렇다면, 감축을 하되 신뢰를 유지하고, 미래를 해치지 않으며, 부작용을 최소화하려면 어떤 원칙과 기준이 필요할까요?

📌 전제: 감축은 기술이 아니라 판단의 문제이다

• 정치적 판단
• 윤리적 판단
• 전략적 판단
  → 이 셋이 함께 작동해야 합니다

✅ 감축 결정을 위한 6가지 기준

1. 🎯 목적 적합성(Fitness for Purpose)

• 해당 프로그램·기관이 현재의 정책 목표에 여전히 적합한가?

예: 10년 전에는 절실했지만, 지금은 다른 구조나 방식으로 더 효과적으로 수행 가능한 사업일 수 있음

2. 🧠 대체 가능성(Replaceability)

• 이 기능을 민간·지역·기술 등 다른 방식으로 수행할 수 있는가?

예: 기존의 콜센터 → AI 기반 챗봇으로 전환 가능 여부
      중앙 조직 → 지역 기반 네트워크로 위임 가능성 등

3. ⚖️ 공정성(Equity Impact)

• 감축이 특정 집단(예: 저소득층, 장애인, 지역 공동체 등)에 불균형한 피해를 주지는 않는가?

예: 보편적 감축이 오히려 취약계층에 가장 큰 영향을 줄 수 있음

4. 🔁 시스템 효과(System Effects)

• 한 분야의 감축이 다른 부문(예: 보건, 범죄, 교육 등)에 부담을 전가하지는 않는가?

예: 정신건강 서비스 감축 → 경찰 출동 증가 → 더 큰 사회적 비용

5. ⏳ 미래 준비도(Future Preparedness)

• 현재 비용은 크지만 미래 사회에 필요한 기반 인프라는 아닌가?

예: 청정에너지, 디지털 역량 교육 등은 단기적으로는 비용처럼 보이지만, 장기적으로는 필수투자

6. 🌱 전환 가능성(Potential for Reform)

• 감축 대신 재설계, 구조개편, 디지털화 등으로 효율을 높일 수 있는 여지는 없는가?

예: 폐지보다는 운영방식 전환이 더 나은 선택일 수 있음

📌 감축 검토는 단일 판단이 아니라 포트폴리오적 접근 필요

• ‘효율성’ 기준으로만 보면 단기 성과 중심의 사업만 살아남게 됨. 이는 장기적 기반을 훼손할 수 있음

→ 따라서 ‘다층적 가치 구조’를 반영한 균형 잡힌 감축 검토 프레임워크가 필요

📎 핵심 문장: “감축은 숫자의 문제가 아니라, 사회적 선택의 문제다. 무엇을 줄일 것인가가 아니라, 무엇을 지켜야 하는가에 대한 판단에서 출발해야 한다.”

이제 보고서의 마지막 장에서는 이러한 제안들이 하나의 실행 가능한 정부 부처(MOVE)로 어떻게 통합될 수 있을지를 간략히 결론으로 제시합니다.

결론 

이 보고서의 목표는 단순했습니다.
“정부를 작동하게 만드는 기계장치(government machinery)를 더 나은 방향으로 바꾸자. 전기톱 없이.”

미국의 DOGE가 제기한 질문 ― “어떻게 하면 더 적은 자원으로 더 많은 성과를 낼 수 있는가?" ― 는 정당한 질문입니다.

하지만 DOGE가 제시한 해답은
→ 서투르고, 파괴적이며,
→ 장기적 비용은 크고,
→ 학습은 없으며,
→ 사회적 신뢰를 해치는 방식이었습니다.

이 보고서는 대안으로서 MOVE ― Ministry of Value and Efficiency라는 개념을 제안했습니다.

✅ MOVE는 어떤 모습이어야 하는가?

• 구조:
  • 기존 위계구조를 보완하는
  • 작고 민첩한 팀 기반 설계
• 문화:
  • 절약이 두려움이 아닌,
  • 공공의 사명으로 인식되는 '운동형 조직 문화'
• 방법론:
  • 감축이 아니라 설계와 학습 기반의 절약
  • 집단지성 + AI 기반의 포트폴리오 경영
• 정당성:
  • 효율성과 함께,
  • 시민 참여, 설명 가능성, 공정성을 내장한 모델

MOVE는 예산을 줄이는 도구가 아니라, 국가가 스스로를 더 똑똑하게 작동시키는 방법입니다. 이 부처는 내각의 중심부 또는 총리실 산하에 설치할 수도 있고, 각 부처 내 혁신조정팀, 성과개선국, 디지털전환실 형태로 부분적으로 구현할 수도 있습니다.

📌 핵심은 이것입니다. “효율성은 정치적 구호가 아니다. 실제로 작동하는 구조와 능력, 문화와 기술을 설계하는 일이다.”

미래의 정부는

• 더 똑똑하고,
• 더 정당하며,
• 더 지속 가능하면서
• 더 많은 시민의 신뢰를 얻는 방식으로 작동할 수 있습니다.

이 보고서가 그 미래를 설계하는 데 현실적이고도 상상력 있는 하나의 토대가 되기를 바랍니다.

 

#정책디자인 #조직디자인 #서비스디자인