지난 11월 15일 자 일요일 뉴욕타임스에서는 "디자인적 사고(Design Thinking)"를 통해 새로운 돌파구를 찾으려는 역사 깊은 거대 컴퓨터 조직 IBM의 이야기를 자세히 다루었다. 디자인적 사고(Design Thinking)는 제품이나 서비스를 개발할 때 소비자를 최우선에 두고 해답을 찾아가는 제품 개발 기술로, 공학전문 기자 스티브 로어(Steve Lohr)는 IBM이 연말까지 1,100명의 디자이너를 고용하고, 최종 1,500명의 디자이너와 함께 "디자인적 사고"방식을 IBM의 각 사업 분야에 도입하여 빠르게 시장변화에 대응해 나갈 계획이라고 밝혔다. 애플이나 나이키 등이 디자인적 사고로 성공을 거두면서 전 세계 많은 기업에서 이를 도입하는 가운데, IBM의 이번 결정에 많은 사람이 특히 관심을 가지는 이유는 회사의 오랜 문화를 바꾸려는 그들의 의지가 확고하기 때문이다.

뉴욕 타임스 기사에서 기자는 디자이너의 유입이 가져온 변화의 두 가지 구체적인 예를 제시했다. 하나는 IBM이 그들의 고객인 소매점 게임스톱(GameStop)을 위해 만든 새로운 소프트웨어 플랫폼을 어떻게 만들었는가 하는 "방법"에 대한 것이고, 다른 하나는 현재 많은 소프트웨어 개발자의 호응을 얻고 있는 소프트웨어 플랫폼인 블루믹스(Bluemix)를 사전준비 없이 얼마나 빠르게 만들어 냈는가 하는 "속도"에 관한 것이다.


©IBM

이번 디자인리포트에서는 뉴욕타임스 기사의 내용을 바탕으로 디자인적 사고를 중요가치로 천여 명의 디자이너를 고용하며 속도 경영에 박차를 가하는 IBM의 결정이 나오게 된 배경과 내용, 앞으로의 행보에 관해 이야기해보려고 한다.


©Sandy Carson for The New York Times

"디자인은 시각적인 측면보다 훨씬 더 깊다. 그것은 실제 사용자에 대한 실질적인 공감을 발전시켜나가는 것으로 시작한다."
IBM 소프트웨어 그룹의 디자인 총 책임자인 필 길버트(Phill Gillbert)의 말이다.
IBM도 다른 많은 기존의 회사들처럼 디지털 기술의 무자비한 발전에 직면하고 있다. 이런 회사들에 수익성이 괜찮은 기존 사업이 쇠퇴하는 속도보다 더 빨리 신규사업에서 성장할 수 있는가 하는 질문이 던져진다. 이에 필 길버트는 사용자의 요구를 파악하고 제품을 생산하는 접근 방법으로서의 "디자인적 사고"를 해답으로 제시한다. 그에게 주어진 임무는 새로운 시대에 적응해 가려는 거대기업의 습관을 바꾸는 것이다.
디자인적 사고는 전통적인 기술 제품 개발을 확 뒤집어 생각하게 한다. 이전의 방식이 디자이너가 새로운 제품 아이디어를 생각해내고 그것을 고객에게 판매하는 것이었다면 디자인적 사고는 사용자의 요구를 파악하는 것을 그 시작점으로 한다.

IBM의 최고경영자인 지니 로메티(Ginni Rometty)는 "디자인적 사고"를 중심으로 남보다 앞서 빨리 움직이는 "속도 경영"을 할 것을 강조하고 있다. 즉, 더 넓은 목표를 가지고 사용자 요구의 시각으로 문제를 바라보고, 더 빠르고 생산적인 방법으로 일을 조직하고, 실제 사람들과 그 수요를 연구하고 시제품을 빠르게 설계하는 것을 의미한다.
2012년 로메티가 최고 경영자가 되었을 때 그녀는 "새롭게 생각하고 상상하기"로 IBM 고객들의 경험을 향상하기를 원했다. 그 동기를 제공했던 계기 중 하나는, 회사 내에서 새로운 기술 관련 제품을 사는 방식의 변화를 감지하면서부터이다. 인사, 영업, 마케팅, 데이터 분석 등의 부서에서 필요한 소프트웨어의 구매 결정을 중앙의 IT 부서에서 하기보다는 직접 사용하는 직원들이 하기 시작했다. 이런 새로운 시장에서 소프트웨어는 IT 직원의 도움 없이 사용될 수 있도록 실무에서 일하는 직원의 요구에 맞추어져 있다. 과도한 행정절차와 불필요한 시간 낭비를 줄이게 된 실질적인 사례도 부분적인 동기가 되어 IBM의 소프트웨어 비즈니스의 한 작은 부분이었던 디자인이 전체 회사를 아우르는 가치가 되었고 천 명의 디자이너를 고용하게 된 것이다.

IBM은 37만 직원들이 있다. 그 수익이 어마어마했지만, 회사의 분기별 보고서는 지난 2년간 지속적인 하락을 보여주고 있다. 수익의 감소가 부분적으로는 의도적인 것이기도 하지만 분명히 긴장해야 하는 상황임에는 틀림이 없다. 최근 몇 년 동안 이 회사는 데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅, 모바일 기술, 보안, 비즈니스 소셜 미디어 소프트웨어 그리고 왓슨(Watson) 인공지능기술 등 다양한 새로운 분야에 투자를 해오고 있고, 이 사업들은 빠르게 성장하고 있다. 작년에는 250억 달러의 수익을 올렸고, 2018년까지 내부 성장 인수합병을 통해 400억 달러까지 성장할 것으로 예상한다. 예를 들어 아주 최근에는 날씨 회사(그들의 텔레비전 채널은 제외하고)로부터 실시간, 과거 기상자료 데이터를 왓슨과 분석 소프트웨어에서 받으면서 2억 달러를 지급할 것에 동의했다. 하지만 여전히 기존 사업이 수익의 많은 부분을 차지하고 있고, 신성장분야가 자리를 잡기까지는 힘든 과도기를 보낼 것이 예상되므로 디자인적 사고에 기반을 두고 "관료주의"를 혁신하여 불필요한 과정을 줄이고 최적의 효율로 속도를 높이자는 것이 그들의 생각이다.
IBM 소프트웨어 그룹의 디자인 총 책임자인 필 길버트(Phill Gillbert)는 공학자 겸 소프트웨어 기업가로서 디자인적 사고를 경험해 왔다. 그는 텍사스 오스틴의 롬바르디 소프트웨어의 창업을 도왔다. 처음에 수석 기술담당자와 회장을 맡았고, 수년간 빠르게 소프트웨어를 개발하고 제품을 향상하려고 애쓰면서 그는 IDEO와 스탠퍼드 디자인 프로그램의 창시자 데이비드 켈리와 같은 선구자들의 디자인 원칙 일부를 공부하고 적용했다. 2010년 IBM은 롬바르디 소프트웨어와 220명 직원을 인수했다.


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길버트와 그의 팀은 "반복주기(iteration cycles)*", "수평적 사고(lateral thinking, 상상력을 발휘하여 새로운 방식으로 사고함으로써 문제 해결을 시도하는 것)", "사용자 여정(user journeys)", 그리고 "공감 지도(empathy map)" 등의 방식으로 이야기를 나누는 경우가 많다. (*반복주기는 우리가 어떤 것을 향상하게 시키기 위해 사용할 수 있는 과정으로 대략 6개의 단계가 있다. 가장 먼저 할 일은 무엇이 작동하고 하지 않는지를 관찰하고, 어떤 부분을 향상하게 시킬 수 있을지 관념화하는 단계, 경험에 근거해서 어떤 생각이 가장 큰 영향력을 가져올지를 추측하고, 어떤 부분을 바꿀지를 결정하고, 실제로 변화를 실행하는 단계, 마지막으로 그것이 긍정적이었는지 부정적이었는지를 판단해서 그 변화를 지속할지 다시 원래대로 돌아갈지를 판단하는 단계를 가진다. 이것은 하나의 순환으로 제품이나 소프트웨어를 만들 때 완제품 대신 부분적으로 제품을 만들고 테스트하고 다른 부분을 보완 추가하는 과정을 반복하여 완제품을 만들어가는 과정이다)
혹자에게는 디자인적 사고의 원리가 지나치게 감상적으로 여겨질지도 모른다. 하지만 미국 전역에 걸쳐 제품개발뿐만 아니라 모든 종류의 전략과 형상 결정에 디자인적 사고에 대한 열정이 증가하고 있다. 이 중에서도 IBM의 계획은 눈에 띈다. 천 명 이상의 전문 디자이너를 고용하고 회사의 관리자급 직원에게 디자인적 사고를 교육하고 있다. 스탠퍼드 대학의 디자인 프로그램 수석 감독인 윌리엄 버넷은 어떤 회사도 IBM 규모로 이를 실행하는 것을 본 적이 없다며, 이 정도 규모라면 회사의 문화 자체를 바꾸려는 것으로 이해해야 한다고 말한다.
2012년 오스틴에서 프로그램이 시작된 이래로 IBM은 수백 명의 디자이너를 고용했다. 3분의 2가 대학을 갓 졸업한 졸업생이고 3분의 1은 숙련된 디자이너를 고용했다. 올해 말까지 1,100명의 디자이너를 고용할 계획이고 총 1,500명을 고용할 계획이다. 그들은 IBM 제품 팀에 파견되거나 현장에서 고객과 함께 일하거나 전 세계 24개 디자인 스튜디오 중의 한 곳에서 일하게 될 것이다.


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IBM은 스탠퍼드, 카네기 멜런, 로드아일랜드 디자인학교, 파슨스 스쿨 등 최고의 대학 출신의 디자이너를 고용했다. 길버트가 스탠퍼드 디자인대학원에 등장했을 때 그는 회의적인 환영을 받았다. 실리콘 밸리에서 그들은 천 년 묵은 화석이나 역사적 유물이고, 구글은 오래된 회사쯤으로 여겨지고 있었기 때문에 처음에 신입사원모집을 할 때는 능숙한 설득이 필요했다.
그들을 설득한 내용을 살펴보면, IBM에서 일하면 첫째로 사회적으로 중요한 분야에서 차이를 만들 수 있다. 왜냐하면, IBM의 기술은 의료, 에너지, 운송, 물 그리고 심지어 농업에서도 중요한 역할을 하기 때문이다. 둘째, 비즈니스에 디자인적 사고를 적용하는 획기적인 활동의 일원이 될 수 있다는 점을 들어 학생들을 설득하였다. 스탠퍼드에서 2년간의 디자인 프로그램을 마친 28세의 조 켄달(Joe Kendll)은 6월에 IBM에 합류했다. 그는 애플 대신에 IBM을 선택하였다. 애플에서 훌륭한 제품을 더 낫게 만들 기회를 얻겠지만, IBM에서는 다른 기회를 얻을 수 있을 것이라는 판단에서였다. 누구도 디자인적 사고를 이런 규모로 문제 해결에 사용하지 않는다며, 이 거대한 기업의 미래를 바꾸는 일원이 되겠다고 결심했다고 한다.

IBM이 디자인의 중요성을 인식한 것이 최근은 아니다. 1950년대 세계적으로 알려진 디자이너와 건축가 예를 들어, 엘리엇 노이스(Eliot Noyes), 찰스 앤 레이 임스(Charles & Ray Eames), 에로 사리넨(Eero Saarinen) 그리고 미스 반 데어 로에(Ludwig Mies van der Rohe) 등이 IBM의 그래픽, 제품과 건축에 그들의 자취를 남겼다. 그 시절에는 디자인은 눈을 즐겁게 하는 기능적인 제품을 만들어내는 것을 의미했다. 최근 디자인은 사용자 경험에 기반을 둔 새로운 표준을 정하는 기준으로 작용한다. 수백 명의 디자이너와 개발자들이 IBM 제품을 사용하는 사람들과 그들이 사용하는 방법을 더 깊게 이해하는 것으로 개발과정을 바꾸기 시작했다.


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기업 문화 혁신에서의 회사의 야심 찬 실험을 위한 인큐베이터는 텍사스 오스틴의 기업 캠퍼스 건물에서 찾을 수 있다. 넓게 펼쳐진 공간에 이동식 화이트 보드와 벽면을 가득 채운 아이디어와 스케치 노트들, 소규모 팀들이 있다. 팀이 형성되거나 해산하고, 사람이 더해지거나 빠짐에 따라 이 공간은 끊임없이 변화한다.


©Sandy Carson for The New York Times

작업 그룹은 하드웨어, 소프트웨어 그리고 서비스뿐만 아니라 마케팅 커뮤니케이션 등의 부서에서도 IBM 전체에서 짜였다. 고객들이 종종 함께할 때도 있다. 특히 클라우드 소프트웨어 애플리케이션을 작성하는 IBM 개발자들과 협력할 때. 고객을 자유형식 공간에 불러오는 것은 근본적으로 IBM과의 관계를 바꾸는 데 도움이 될 수 있다고 길버트는 말한다. 이는 비디오게임 및 전자 소매업 게임스톱(GameStop) 사례에서 증명되었다. 제프 도널드슨(Jeff Donaldson) 게임스톱 기술이사는 댈러스 교외의 IBM 본사의 평판을 떠올렸다. 그들은 느리게 움직이는 기업 관료주의, 비싼 하드웨어와 소프트웨어를 제공하는 영업문화가 지배하는 그야말로 긍정적이지 않은 평판이었다.
하지만 지난해 게임스톱 고객에게 모바일 기기와 데이터를 제공하는 더 나은 방법을 찾기 위해 두 회사는 함께 연구했고, 그 결과 미국 내 4,100개 점 이상의 게임스톱 매장직원은 이제 아이패드를 이용해서 게임스톱 앱을 내려받은 고객이나 회사의 충성 프로그램에 가입한 고객의 과거 구매내용을 찾아볼 수 있다. 고객은 쿠폰, 보상판매 그리고 충성고객 포인트 리워드를 받을 수 있을 뿐만 아니라 게임 추천도 받을 수 있다. 클라우드 소프트웨어가 몇 개월 만에 이것을 가능하게 만들어주었다. 상점의 작은 그룹에서 테스트를 마치고 신속하게 전국에 출시했다. 다음 프로젝트는 어떻게 온라인 행동양식이 구매 패턴에 영향을 끼치는가 하는 것이다.

만약 IBM 내에서 디자인적 사고의 성공 사례를 찾으라고 한다면 그들은 클라우드 애플리케이션을 만드는 소프트웨어 도구 키트인 블루믹스(Bluemix)를 언급할 것이다. 블루믹스는 딱 1년 전 아이디어였던 것이 소비자 금융, 와인 소매점같이 다양한 산업 분야에서 사용되는 애플리케이션을 만드는 많은 개발자를 유혹하는 소프트웨어 플랫폼으로 탄생했다. 과거에 그런 종류의 기술 생태계를 구축하려고 했다면 수년이 걸렸을 일이다.


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IBM에게 소프트웨어 개발자는 고객만큼이나 중요하다. 왜냐하면, 두 그룹 모두 시장을 창출하기 때문이다. "우리는 개발자들에게 IBM을 다시 정의하고 싶었다."고 블루믹스 작업을 이끈 IBM의 상무인 데이먼 에레디아(Damion Heredia)는 말했다. 블루믹스 팀은 프로토타입 소프트웨어를 만들었고, 사용자와 테스트하고 수정하고 다듬었다.


The IBM Bluemix designers’ inspiration board, used to spur creative thinking, share ideas and build consensus©IBM
에레디아는 블루믹스의 무료 테스트 버전을 2014년 2월에 제공할 때 처음 몇 개월 만에 2,000여 명의 개발자를 유치할 것으로 생각했다. 하지만 그 목표는 몇 주 만에 달성되었고, 상용버전이 7월에 소개된 이후, 오늘날 블루믹스는 일주일에 만 명이 새롭게 가입하고 있다.
소프트웨어가 온라인 서비스화되어감에 따라 IBM의 소프트웨어 사업을 지탱시켜 준 큰 회사의 계약은 줄어들 것이라고 분석가들은 말한다. IBM은 104년 역사 동안 기업 발전의 인상적인 기록을 가지고 있다. 미니컴퓨터, 개인용 컴퓨터와 인터넷이 그것의 생존을 위협하던 때도 있었다. IBM의 가장 깊은 위기와 부흥이 1990년대에 있었다. 이 회사의 오늘날의 처지는 과거의 모습을 반복하고 있다. IBM은 지금 더 강력해지고 있지만, 클라우드 비즈니스에서 아마존, 구글, 마이크로소프트, 세일즈포스보다 뒤처져 있다. 하지만 왓슨과 함께 주류 산업인 데이터 기반 인공지능 적용에서는 가장 앞서게 될 것으로 보인다. 여러 신규사업 및 연구를 총괄하는 수석 부회장으로 36년 동안 IBM의 기복과 변화를 경험한 존 E. 켈리는 이번의 변화에서 과거와 다른 점을 하나 발견했다고 말한다. 과거에는 작업하는 대상이 바뀌고 일하는 방식은 같았으나, 지금은 일하는 방식도 함께 바뀌었다는 것이다. 그리고 그 방식은 항상 "속도"와 연관되어 있다고 한다.

IBM은 과거 반복적으로 탈바꿈했기 때문에 한 세기 이상의 역사를 가진 유일한 기술 회사이다. 그리고 오늘날 또다시 그것이 반복되고 있다. 여전히 막대한 수익을 올리고 있기는 하지만 IBM의 성장세는 주춤하고 있다. 당장 이익을 높일 영리한 마케팅보다 더 멀리 내다보고 기업의 문화를 바꿔나가려고 하는 그들의 안목이 옳았을지 앞으로 그들의 행보가 기대된다.


기사 내용 인용: 뉴욕타임스
IBM Design 홈페이지: http://www.ibm.com/design/

리포터: 서효진


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