새롭게 등장하는 형태의 실무와 그에 따른 디자인의 영향력의 증가는 흥미로운 일이지만, 이로 인한 급격한 변화에 발맞추어 실무 능력을 유지하는 것은 어려운 일입니다. 이에 따른 디자이너의 불안감과 어려움들을 2017년 디자인 설문조사를 통해서 종합하였고, 이 종합된 불안감과 어려움을 해소하는데 도움을 주기 위해서AIGA (American Institute of Graphic Arts)는 변화하는 실무환경 및 배경에 대해 정의 내리는 작업을 시작했습니다.  이 결과 AIGA는 미래의 디자인 실무와 교육과 연관성을 가질 오늘날 실무에서 보이는 7가지 경향성을 정리했습니다. 이 7가지 경향성은 먼 미래에 대한 예측이나 아직 구현되지 않은 것에 대한 발견이 아니라, 미래를 향하는 과도기적 형태로 드러난 많은 예시를 통해 증명된 근거입니다. 이 리포트는 AIGA (American Institute of Graphic Arts)에서 발표한 미래 디자인 경향성 7가지; 1) Complex Problems; 2) Aggregation and Curation; 3) Bridging Digital and Physical Experiences; 4) Core Values Matter; 5) Resilient Organizations; 6) Making Sense in the Data Economy; 7) Accountability for Anticipating Design Outcomes, 중에서 4) Core Values Matter를 정리한 내용입니다. 이 리포트에서 다루지 못하는 내용은 링크를 통해서 확인하실 수 있습니다.

Trend 4: Core Values Matter

실무로서의 디자인의 형태는 확장되어왔고, 이에 따라 디자인의 영향력을 측정하기위한 새로운 전략 및 가치평가 기준이 필요하게 되었다. - Meredith Davis

대중들은 기업들의 상품, 서비스, 사회적 역할에 보여주는 모습과 그 가치가 일관성을 유지하는지를 바탕으로 기업들을 평가합니다. 사람들은 기업의 본질이 반영된 일화들에 정서적으로 유대감을 가지고, 윤리적이고 인본주의적 가치가 모든 측면에 반영되었을 때 그 기업에 충성도를 가집니다. 이에 따라 기업 및 조직들은 대 외적인 메시지 뿐 만 아니라 대내적인 운영에도 사회적 가치를 투영하고 있습니다. 이에 발맞추어, 디자인의 역할은 기업의 수익성과 투명성, 그리고 사회적 책임, 위 세가지 요소를 일치시키는 과정을 포함하게 됩니다. 이렇게 확장된 디자인의 역할의 결과물을 측정하고 보다 나은 방향으로 발전하기 위한 지속가능한 전략 및 평가 지표가 필요합니다.

SNS는 대중과 기업 사이의 주도권을 전환시켰습니다. 대중들은 온라인을 통해서 자신들이 상품들과 서비스를 평가하여 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것에 대해서 공유합니다. 대중들의 60% 정도가 자신들이 좋아하는 상품 및 서비스에 대해서 공유하고, 42% 정도가 싫은 것들을 공유합니다. 이렇게 대중들이 좋고 싫음을 공유할 때, SNS를 더 많이 이용하기 때문에 이러한 의견 개진은 디지털 기술에 의해 주도됩니다.     

한 연구 (Havas Worldwide (with Market Probe International). (2016). “Project Superbrand.” Retrieved in January 2018)에 따르면, 전세계 사람들이 브랜드를 구성하는데 가장 중요하다고 느끼는 요소들은 질, 신뢰, 투명성이 핵심 가치들입니다. 특히 젊은 세대에게는 정직함과 진정성은 특히 중요하게 여겨집니다. 젊은 세대들뿐 아니라 전연령대에 걸친 대중들의 자신들이 사용하는 제품 및 서비스를 제공하는 기업이 사회적으로 그리고 환경에 어떤 영향을 미치는지에 대한 지식이 증가하는 것으로 나타났습니다. 약 2/3의 고객들은 기업들이 정부와 같은 수준의 사회적 책임을 가지고, 이익창출과 커뮤니티의 환경을 동시에 개선할 수 있다고 생각합니다. 더불어 소셜 미디어를 통해서 기업의 제품 및 서비스에 대해 의견을 공유 한 사용자의 80%는 사회적 책임을 다하는 기업의 제품 및 서비스를 소비하는 경향이 있습니다. 결과적으로 이 연구는 기억 및 조직의 핵심가치가 대중들의 반응을 형성하는데 중요하다는 근거를 제공합니다. 또한 이 연구 결과는, 디자인이 단순히 “Design for Good”을 넘어 사회적 변화를 이끄는 역할을 할 수 있음을 나타냅니다. 만약 교수진과 학생들이 디자이너의 의도나 드러난 클라이언트의 의견에만 집중하여 일한다면, 그들은 사회 및 환경 문제를 근본적으로 다루는 시스템으로서의 접근 가능성을 간과할 뿐만 아니라, 좋은 일을 할 수 있는 잠재적 기회를 놓치게 될 것입니다.

Design can be a force for social change beyond projects labeled as “design for good.” 

Evidence of the trend in practice

1)      Value-driven businesses and B Corps 

1996년부터 2010년에 이르는 한 사업성 리포트 (Bonaventura, J. et al. (2012). “Corporate Financial Performance and Corporate Social Performance.” Revista Contrabilidade & Financas)는 기업의 재무성과와 사회적 책임의 성과사이에 비례하는 상관관계가 있음을 발견했습니다. 즉 사회적 책임을 다하는 것이 기업의 이익을 가져다 준 것입니다. 이전까지는 사회적 책임을 다하는 것이 기업의 재정적 비용으로 소비된다는 의견이 지배했지만, 이 연구는 사회적으로 책임을 다하지 못하는 행동들이 (예를 들어 환경오염을 일으키는 저렴한 자원 사용 등) 추후에 더 큰 비용으로 돌아온다는 것임을 밝혔습니다. 반면에 (재무 가치만 추구한 것이 아닌) 많은 가치들을 추구하는 기업들은 기업의 성공을 전형적인 재무 성과로 측정하는 방법으로도 뛰어난 성과를 거둔 것으로 드러났습니다. 한 연구 (Kotter, J. and Heskett, J. (1992). Corporate Culture and Performance. New York, NY: The Free Press) 에 따르면, 가치 중심의 기업들이 10년동안 다른 경쟁사들보다 12배 높은 성과를 이뤘다고 합니다.

Cohen과 Warwick의 가치 중심 기업에 대한 설명 (Cohen, B. and Warwick, M. (2008). Values-Driven Business: How to Change the World, Make Money, and Have Fun. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers)

• 직원들은 자신이 옳다고 믿는 것을 위해 일하고, 존경받으며, 그 가치를 인정받을 때, 더 생산적이고 심혈을 기울입니다.
• 고객들은 헌신적인 기업에 대해서 높은 충성도를 보이며, 그 기업의 실수를 용납해줍니다.
• 고객들은 지역사회와 환경에 헌신적인 기업을 선호합니다.
• 만약 기업이 직원, 고객, 협력업체, 그리고 지역사회와 긴밀한 관계를 맺고 있다면, 미래의 불확실성 및 어려움을 극복할 수 있습니다.

위 전제들은 단순히 브랜딩에서의 가치표현이 아니라, 기업의 내외적 조건들을 설명하는 것입니다 (see also Trend: Resilient Organizations). Sherry Hakimi는2015년  Fast Company 기사를 통해서 “목적 없는 조직은 사람과 자원을 다루지만, 목적 있는 조직은 사람과 자원을 체계화합니다.” 라고 말했습니다. 예를 들어 Google은, 가치 중심의 조직들이 모든 업무 지침을 명확히 하는 것을 강조합니다. Google은 실리콘 벨리에서 가장 역동적인 조직 문화로 유명하지만, 그 역동적인 조직문화의 의사결정 기준은 평등함을 이루기 위해 전세계의 정보를 조직하고 유용하게 하여 사용성을 높이는 것 입니다 (Hakimi, S. (2103). “Why Purpose-Driven Companies are Often More Successful.” Fast Company. July 21, 2015).

Everlane은 최근 오프라인 스토어를 열었지만, 온라인으로 자신들의 의류를 판매 및 유통하는 기업입니다. 소매점을 운영하는 비용을 줄이고 생산자와 직접 일하며 생산자에게 적절한 비용을 지불합니다. 또한 Everlane은 과잉 생산을 피하기 위해서 낮은 재고율을 유지하며, 이것은 재고 유지비용을 고객들에게 부담시키지 않는 기업운영을 합니다. “Radical Transparency”라는 전략으로 온라인으로 각 제품의 제조원 및 원가의 세부정보를 공개합니다.

B Corps는 비영리기관인 B Lap에 의해서 개발된, 일정 수준의 사회적 환경적 성과 및 책임, 그리고 투명성을 가진 영리 기업들을 인증해주는 프로그램입니다. 미국에서 현재 33개주에서 인증받은 B Corps 들이 있고, 인증받은 기업들은 이 B Corps인증 기준을 유지해야합니다. 그 기준들은 기업의 성공 기준을 단순히 재정적 이익이나 주주들로부터 사회적 환경적 선한 영향력으로 전환한 것입니다.   

예를 들어 Patagonia는 사업을 통해 환경에 불필요한 해를 끼치지 않고 환경문제를 해결하겠다는 목표로 2012년 California 주의 첫번째 B Corps 인증을 받은 회사입니다. 회사 수익의 1%는 환경단체에 기부하고, 고객들의 재활용과 재사용을 독려하고, 회사는 수리 및 재판매를 진행하기위해 Worn Wear라는 프로그램을 운영합니다. 또한 Sustainable Apparel Coalition은 생산에서 폐기에 이르는 제품의 전과정을 추적하기위한 온라인 도구입니다 (Carus, Felicity. (2012). “Patagonia: A Values-led Business from the Start.” The Guardian. July, 17, 2012).  Patagonia의 환경에 대한 공헌은 단순한 그들의 브랜드 메세지가 아니라, 모든 활동에 영향을 미치는 핵심가치입니다.

B Lab의 목표는 “모든 사람들을 위하며, 존엄하게 살며, 자기 스스로와 지역사회를 지원하기 위한 기회를 창출하는 것” 이라고 정의할 수 있습니다. 위 목표를 이루기위해 B Corps의 기준은, 직원들의 기업 소유, 직원들 및 이사회의 다양성, 포괄적인 운영권, 공급 및 유통의 투명성, 생활비, 일정의 유연성, 그리고 육아휴직 등입니다. 2017년 한해동안 154개의 B Corps 기업들이 적어도 한 항목에서 개선되었음이 나타났으며, 94%의 B Corps 인증 회사들이 지속적으로 이 인증 기준을 유지할 것이라고 밝혔습니다 (B Lab. (2017). Inclusive Economy Challenge 2017 Impact Report.Retrieved in January 2018).

2)      Social innovation design

스탠포드 경영대학원의 The Center for Social Innovation에서 정의 내리는 Social innovation design은 “현대의 방법보다 효과적이고 효율적이며 지속 가능한 사회문제에 대한 새로운 해결책이다… (그 해결책으로 발생되는 가치는) 개인보다 사회 전체로 환원된다.” 입니다 (Phills, J.A.; Deiglmeier, K.; and Miller, D.T. (2008). “Rediscovering Social Innovation.” Stanford Social Innovation Review. Fall 2008. Palo Alto, CA: Stanford University).

디자이너 Ezio Manzini는 사회 혁신 디자인을 “사회 혁신의 가능성 및 효과를 높이고 오래 지속되고 확산시키기 용이한 것을 디자인하기위한 기준점” 이라고 정의합니다. 그는 이 사회 혁신 디자인이 1) 종종 모순적인 (효율적이지 않은) 역동적 프로세스를 이용하며, 2) 디자이너는 중재자로서 창조적인 활동을 이끌고, 3) 합의에 이른 프로토타입을 결과물로 하는 지속적인 참여디자인 과정을 가진다고 말합니다. 그의 의견에 따르면, 사회 혁신 디자인은 변화하는 지점과 디자인 주체 (전문가, 의사결정권자, 대중, 혹은 지역사회과 연계성 등) 에 따라서 Top-down 혹은 Bottom-up 프로세스가 될 수 있습니다.

Top-down 프로세스 전략은 실제 문제와 그 문제를 해결하기위한 사회적 자원의 인식으로부터 시작합니다. 그 전략은 지속적으로 자원의 활용 및 문제 해결을 위한 노력이 반복되어 다른 상황에서도 적용 될 수 있게 문제 해결 구조를 제안하고 구성합니다. Top-down 프로세스는 공통 목표를 위하여 많은 지역 활동을 연결하고 방향을 설정 할 수 있는 전반적인 비전을 설립하고 배급합니다.

Bottom-up 프로세스 전략은 협력 할 수 있는 여지를 발견하고 창의적으로 기존 상품, 서비스, 지식 및 기술들을 재결합 합니다. 그 전략은 정치적, 경제적, 혹은 사회 시스템의 변화에 의존하기 보다, 기존 자원을 활용하여 변화를 꾀합니다 (Manzini, E. (2007). “Making Things Happen.” Retrieved in January 2018).

School of Visual Arts의 M.F.A. in Design for Social Innovation 과정의 학과장을 맡고 있는 Cheryl Heller에 따르면, 사회 혁신 디자인은 “사람들이 볼 수 없는 시스템 수준의, 대규모, 복잡한 참여 수준의 일” 입니다 (Heller, C. (2014). “The Social Innovation Revolution.” Print magazine. July 21, 2014). 그녀는 사회 혁신 디자인이 전통적인 기업들이 미래 예측을 통해 사업 계획을 구체화하는 스타트업 기업들이 반복적인 실행으로 길을 찾아가는 것과 비슷한 방법으로 창조적인 잠재력을 끌어올릴 수 있다고 말합니다. 또한, 그녀는 사회 혁신은 기존 관계를 재정의하고 브랜드 언어를 재설계하는 것이 아닌, 예측하지 못한 관계를 재정의 하는 것에 달려있다고 주장합니다.

사회 혁신 디자인에 관한 위 모든 개념과 정의들은 대학 교육에서 학생들의 작업이 단순히 가치 있는 주제 또는 프로젝트를 다루는 것이 아니라, 복잡한 시스템 속에서 지속 가능한 영향력을 만들어 낼 수 있는 잠재력을 기반으로 이루어져야 함을 제시합니다. 그리고 학생들은 개개인의 독립적인 작가로 성장하는 것 보다 다학제간 협력을 통해 변화를 이끄는 과정을 배워야 합니다.

3)      Transition design

Transition design은 지속 가능한 미래를 위해 디자인이 주도하는 사회적 변화를 제안합니다. 이 Transition design은 복잡한 사회, 경제, 정치 및 자연 환경 시스템 등의 상호 연관성을 검토하고 변화의 범위를 설명하며 문제 해결을 위한 현재의 접근방법을 찾아냅니다. 각 상황에 따라서 나타나는 단기, 중기, 장기 비전을 제안하면서 미래에 대한 정보를 수집하여 반복적인 전망을 내놓습니다.

Carnegie Mellon University의transition designers의 역할 분야 설명 (Carnegie Mellon University. (2015). “Transition Design”):

• 기술, 정보 및 문화 측면에서 인간 중심의 장소를 기반한, 그리고 전 세계적으로 연결된 라이프 스타일의 종합적인 재구성을 토대로, 미래에 대한 비전을 개발
• 지역 공동체를 연결하고 그들의 노력을 증폭시킴
• 보다 지속 가능한 미래로의 전환을 위한 혁신적이고 지역 기반의 해결책을 개발하기 위해 다양한 분야 전문가들의 팀에 합류  

이 Transition design의 개념은 사회 혁신 디자인과 혼용 가능합니다. 그러나 Transition design은 디자인의 영향력이 미치는 지역과 시기를 사회 혁신 디자인보다 더 넓게 가져갑니다. 이 디자인은 단계적 행동을 통한 커다란 (사회) 구조적 변화를 꾀합니다. (Tonkinwise, C. “Design’s (Dis)Orders and Transition Design.” Medium.)  따라서 Transition design은 디자이너들에게 Value fore-sighting과 System thinking 능력을 요구합니다.

4)      Design for equity

(개념적인 요소들 때문에 번역이 매끄럽지 않습니다)

디자인 전문인력의 다양성 부족에 대한 많은 우려가 있습니다. 이 우려는 새롭게 생겨난 것이 아닙니다 (“Why is graphic design 93 percent white? (1991)” / 73% White in 2017 ( 2017 Design Census data)).  이에 대해 AIGA는  task force를 구성하고 이 우려를 해소하기 위해 노력해왔습니다 (Miller, M. (2017). “Survey: Design is 73% White.” Fast Company, January, 2017). (다양한 인력이 웹 디자인에 뛰어 들 수 있도록) 마이크로 소프트는 웹을 보다 쉽게 이용할 수 있도록 단순한 표준체계를 벗어났습니다. MS는 온라인 툴 킷에 디자인 과정을 통합할 수 있는 매뉴얼 및 레퍼런스 등을 포함하였습니다. 그러나 대학교육에서부터 다양한 학생들을 뽑아서 교육시키지 않으면 실무 인력의 풀이 변화할 수 없습니다. 또한 디자인 학교들은 학생들이 디자인을 제공 할 사람들이 다양 함을 인식시켜줘야 합니다.

Caroline Hill의 주관하에 이루어진 equity X design 협업은 일련의 디자인 원칙을 개발했습니다 (EquityXDesign. (2017). “Racism and Inequity Are Products of Design: They Can Be Redesigned.” Retrieved in January 2018).

• Design at the margins — 현재의 사회 질서 하에서, 혁신적 대화는 권력 자들 사이에서만 이루어지는 배타적인 것입니다. 권력자와 그렇지 못한 사람들간의 협력과 협력적 책임을 위해서는 이 배타적인 혁신적 대화의 조건이 변화해야 합니다.
• Start with yourself — 우리의 인식은 우리가 바라보는 세상을 결정합니다. 만약 우리가 누군가를 위해 디자인 할 때, 그 누군가를 제대로 이해하지 않고 디자인 한다면, 우리는 우리의 관점을 누군가에게 강요하게 될 것입니다. 우리가 바라보는 세상이 스스로에 의해 왜곡 될 수 있음을 인정해야 합니다.
• Cede power — 동등함을 위한 디자인은 디자이너와 사용자라는 이분법적인 구분이 아니라 같이 창조해 나간다는 개념을 가져야 합니다.
• Make the invisible visible — 사람들과 문제들 사이의 내제된 관계들은 배타적 숨겨진 것들입니다. 이러한 숨겨진 가정들을 가시적으로 분명히 하고 수정하거나 해결 할 기회를 만들어야 합니다.
• Speak to the future — 우리는 과거의 사례로부터 동등한 관계를 가지고 일한 경우를 발견하지 못 할 것입니다. 우리는 현상황을 인식하고 새로운 상황으로 전환해야 합니다. 우리는 언어가 생각, 믿음, 행동, 그리고 문화를 지배한다는 것을 간과하면 안됩니다.

Challenges for designers

사회적 혁신을 주도할 디자이너들이 직면한 첫번째 과제는 경제적으로 지속가능한 모델 혹은 사례를 개발하는 것입니다. 만약 디자이너들이 일반적인 클라이언트와의 계약관계 외에서 사회적 혁신을 주도 하려면, 스스로 자신들의 작업의 경제적 지원을 책임져야 합니다.

대학들은 “Design for Good”에 집착하여 상업적 작업들이 좋지 않다라는 인식을 암묵적으로 심어주지 말아야 합니다. 모든 디자인은 사회적 환경적 혁신에 긍정적인 결과를 이끄는데 책임져야하며, 학생들은 높은 수준의 크리틱을 받아야 합니다.

더불어, 사회적 혁신을 위한 디자인은 클라이언트의 이익이나 디자이너의 수상 실적 등과 같은 단기간의 결과를 넘어서는 성공의 새로운 기준이 측정되어야 합니다. 자원의 소비, 수명, 정보, 상품, 그리고 서비스의 평등한 이용 등이 장기적 관점에서의 디자인 결정 요소로 새롭게 떠오르고 있습니다.

Resources

Candy, S. Meadows, D. (2008). Thinking in Systems. VT: Chelsea Green and the Sustainability Institute.

Microsoft. (2017). Inclusive Design.

Shea, A. and Lupton, E. (2012). Designing for Social Change: Strategies for Community-Based Graphic Design. New York, NY: Princeton Architectural Press.

Smith, C. (2007). Design for the Other 90%. New York, NY: Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum.

Meadows, D. “Leverage Points: Places to Intervene in a System.” Donella Meadows Institute. 

Papers on transition design

Irwin, T. “Transition Design: A Proposal for a New Area of Design Practice, Study, and Research.” Design and Culture. Sept. 2015.

Irwin, T., Kossoff, G., and Tonkinwise, C. “Transition Design: An Educational Framework for Advancing the Study and Design of Sustainable Transitions.” For the 6th International Sustainability Transitions Conference, University of Sussex, UK, August, 2015.

Irwin, T., Kossoff, G., and Tonkinwise, C. “Transition Design: The Importance of Everyday Life and Lifestyles as a Leverage Point for Sustainability Transitions.” For the 6th International Sustainability Transitions Conference, University of Sussex, UK, August, 2015.

Kossoff, G. (2011). “Holism and the Reconstitution of Everyday Life: A Framework for Transition to a Sustainable Society.” Grow Small, Think Beautiful. Stephan Harding (ed.).

Tonkinwise, C. “Design for Transitions—from and to what?” For a Symposium on Futuring at Rhode Island School of Design, May, 2015.

Tonkinwise, C. “Design’s (Dis)Orders and Transition Design.” Medium. August, 2014.

Websites

Be the Change

How Do You Design the Future?

Fit Associates

LEAP Dialogues

Social Design Pathways

https://www.aiga.org/aiga-design-futures/core-values-matter/

원문

https://www.aiga.org/aiga-design-futures/core-values-matter/ 

리포터_박진오

한국디자인진흥원 디자인DB.com / 한국디자인진흥원 페이스북

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